WPROWADZENIE


Zainteresowanie badaczy satysfakcją zawodową i jej konsekwencjami sięga pierwszej połowy XX w. Choć pisemne wzmianki dotyczące satysfakcji z pracy pojawiały się już w 1883 roku (The Nation, 1883), to prawdopodobnie pierwszą pracę dotyczącą zadowolenia z pracy opublikowano w 1927 roku książka de Man"a pod tytułem Der Kampf um die Arbeitsfreude (Bugdol, 2006). W 1939 roku Roethlisberger i Dickson, przeprowadzili badania, w których wykazali, że wysoka satysfakcja zawodowa znacząco zwiększa produktywność pracowników. Te wyniki zainspirowały innych autorów do dokładniejszego zajęcia się tą problematyką. W rezultacie, począwszy od lat czterdziestych dwudziestego wieku, zadowolenie z pracy jest jednym z najintensywniej badanych zjawisk w psychologii zarządzania i organizacji (Quarstein i in., 1992).

Satysfakcja zawodowa rozumiana jest najczęściej jako pozytywne postawy i uczucia człowieka wobec środowiska pracy i wykonywanych przez niego obowiązków zawodowych (Staples i Higgins, 1998). Klasycznie postawa rozumiana jest jako konstrukt złożony z 3 komponentów: emocjonalnego, behawioralnego i poznawczego (Wąsowicz Kiryło, 2013). Llies R. i Judge T.A (2004), uważają, że kluczowym dla satysfakcji komponentem jest aspekt emocjonalny, związany z oceną pracy przez pracownika.

Satysfakcja zależy od równowagi pomiędzy tym, co człowiek inwestuje w wykonywaną pracę (np. czas, zaangażowanie), a tym co otrzymuje w zamian (awans, wynagrodzenie, możliwość rozwoju, relacje koleżeńskie). O braku satysfakcji mówimy więc w sytuacji, w której dużym inwestycjom ze strony pracownika, towarzyszy mały zysk (Schulz i Schulz, 2002).
Zadowolenie jest również zależne od tego, na ile praca zaspokaja potrzeby jednostki (Czajka i Szumski, 1987) i na ile jest zgodna z jej oczekiwaniami. Innymi słowy satysfakcja jest wypadkową różnicy pomiędzy tym, co pracownik otrzymuje w pracy, a tym co sądzi, że powinien otrzymać (Hellriegel i Slocum, 1992).


Jeśli chcesz zrealizować badanie satysfakcji pracowników w swojej firmie - kliknij tutaj i poznaj naszą usługę!


Na ogólną satysfakcję z pracy składa się kilka różnych czynników. Bugdol (2006) twierdzi, że w środowisku zawodowym można wyodrębnić satysfakcję z:

  • płacy, systemów motywacyjnych,
  • relacji z przełożonymi i współpracownikami,
  • pozycji rynkowej firmy,
  • z opinii o organizacji wyrażanej przez inne osoby,
  • organizacji i charakteru pracy.

Ciekawe wniosku płyną również z badań na podstawie których powstała Dwuczynnikowa Teoria Motywacji F. Herzberga. Twórca teorii w swoich badaniach pytał pracowników co sprawia, że w pracy czują się szczególnie dobrze lub szczególnie źle.
Wśród czynników powodujących zadowolenie badani wymieniali m.in.: możliwość osiągnięć, wyrazy uznania, treść pracy, odpowiedzialność czy możliwości awansu i rozwoju (Herzberg, 2003)

Prowadzone są badania mające na celu określenie konsekwencji satysfakcji i braku satysfakcji z pracy. Okazuje się, że brak zadowolenia z pracy jest związany m.in. z wyższymi wskaźnikami absencji (Dwyder i Gangster, 1991), większą rotacją pracowników (Jenkins, 1993), spadkiem lojalności wobec organizacji (Witt i Beokermen, 1991), obniżoną jakością świadczonych przez firmę usług (Malhotra i Mukherjee, 2004). Pracownicy niezadowoleni z pracy o wiele częściej prezentują zachowania antyspołeczne takie jak na przykład skłonność do bójek, czy kradzieży (Schulz i Schulz, 2001). Osoby o wysokiej satysfakcji są natomiast towarzyskie, skłonne do niesienia pomocy swoim klientom (Schulz i Schulz, 2001). Wykazują także większe zaangażowanie i w większym stopniu utożsamiają się z działaniami firmy (Alpag i Stearns, 1991). Niska satysfakcja wpływa również na chęć zmiany pracy. (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions; 2007), faktyczna rotacja pracowników pociąga za sobą często bardzo znaczące dla firmy koszty.

Aby wyjaśnić w jaki sposób zadowolenie z pracy przekłada się na wyniki i rozwój firmy, James Heskett, z Harvard Business School zaproponował model, który określił jako Service-Profit-Chain. Zgodnie z tą koncepcją, wysoka satysfakcja z wykonywanej pracy sprawia, że pracownicy bardziej angażują się w powierzone im zadania. Co więcej, mocniej identyfikują się z organizacją, w której są zatrudnieni, i są mniej skłonni ją opuścić. Wkładając większe zaangażowanie w wykonywaną prace, stają się bardziej produktywni, dzięki czemu wzrasta poziom świadczonych przez nich usług. To z kolei powoduje wzrost lojalności klientów. Te wszystkie czynniki bezpośrednio przyczyniają się z kolei do rozwoju firmy i wzrostu jej zysków (Heskett i in., 1994).

Jak wynika z przytoczonych badań, satysfakcja pracowników ma ogromne znaczenie dla funkcjonowania organizacji. Stąd też szczególnie istotne wydaje się być uświadomienie sobie jakie czynniki wpływają na to zjawisko. Czynniki te dzieli się zazwyczaj na organizacyjne, społeczne i osobiste (Gros, 2003). Te pierwsze związane są z: treścią pracy, rodzajem wykonywanych zadań, fizycznymi warunkami zatrudnienia, możliwościami awansu, wysokością wynagrodzenia, polityką organizacyjną firmy. Czynniki społeczne to: zgodność postępowania z etyką (zawodową i osobistą), relacje z współpracownikami i z przełożonymi. Do osobistych należą natomiast między innymi posiadane przez pracownika potrzeby i aspiracje, które zależą między innymi od wieku, płci, czy stażu pracy w firmie.

Satysfakcja pracowników, sama w sobie jest również dużą wartością. Można powiedzieć, że jest miernikiem tego w jaki sposób traktowani są ludzie. Dobro człowieka w bardzo wielu kulturach traktowane jest jako wartość nadrzędna.

Uzmysłowienie sobie znaczenia, jakie ma satysfakcja zawodowa dla funkcjonowania organizacji, rodzi potrzebę opracowania metod diagnozy tego zjawiska. Spośród wielu możliwych sposobów oszacowania satysfakcji pracownika, szczególnie atrakcyjne są metody kwestionariuszowe. W przeciwieństwie na przykład do wywiadu, czy obserwacji, pozwalają one na zebranie w krótkim czasie, dużej ilości informacji. Co więcej, znormalizowanie tych narzędzi daje możliwość określenia czy uzyskane wyniki są wysokie, przeciętne, czy też niskie w odniesieniu do reprezentatywnej dla badanej populacji próby.




PROCEDURA KONSTRUKCJI NARZĘDZIA


Opisywany w artykule kwestionariusz badania satysfakcji z pracy stanowi efekt kilkuletnich prac rozwojowych. Narzędzie wraz z kolejnymi badanami normalizacyjnymi oraz rozwojem światowej wiedzy w zakresie satysfakcji zawodowej było udoskonalane. Na jego aktualny kształt wpłynęły także doświadczenia, wynikające z kilkuletniej praktyki w realizacji badań komercyjnych.

Proces tworzenia kwestionariusza pomiaru opinii i postaw wobec miejsca pracy przebiegał etapowo. I tak na początku grupa specjalistów firmy Sedlak & Sedlak stworzyła pulę pytań dotyczących istotnych z perspektywy teoretycznej wymiarów, opisujących satysfakcję z pracy. Następnie z wykorzystaniem pełnego zestawu pytań przebadano ponad 5 000 osób. W trzecim etapie przeprowadzono analizy statystyczne, w których wyróżniono najlepiej sprawdzające się w praktyce pytania. Następnie spośród wyselekcjonowanych pytań utworzono skale badawcze, umożliwiające rzetelny pomiar ocen pracowniczych. W latach 2011-2015 prowadzono badania mające na celu optymalizację długości oraz składu treściowego kwestionariusza, przy jednoczesnym zachowaniu jego trafności i rzetelności. Z końcem 2016 roku przeprowadzono najnowszą edycję badań normalizacyjnych na próbie N=5 007 pracowników. Uzyskane wyniki pozwoliły na opracowanie najnowszych norm porównawczych dla poszczególnych skal kwestionariusza oraz wyłonienie dodatkowych obszarów tematycznych, które włączono do najnowszej wersji narzędzia.




WŁAŚCIWOŚCI PSYCHOMETRYCZNE


Skale pomiaru satysfakcji z pracy cechują się bardzo dobrymi własnościami pomiarowymi. Miara adekwatności doboru prób pytań do skal KMO=0,97 osiągnęła doskonały poziom dopasowania (w praktyce przyjmuje się skale, w przypadku których KMO jest większe od 0,5). Struktura czynnikowa kwestionariusza bardzo dobrze tłumaczy macierz korelacji pytań. Skale charakteryzują się wysoką rzetelnością (tabela 1).


Tabela 1. Współczynniki rzetelności poszczególnych skal kwestionariusza

SKALALICZBA POZYCJIWSPÓŁCZYNNIK ALFA CRONBACHA
satysfakcja z wynagrodzenia 6 0,87
relacje z przełożonymi 6 0,89
relacje ze współpracownikami 5 0,82
autonomia w pracy 3 0,79
organizacja pracy 9 0,85
więź z firmą 4 0,84
wizerunek firmy na rynku konsumenckim 3 0,79
wizerunek firmy jako pracodawcy 4 0,77
rozwój zawodowy 5 0,83
komunikacja w firmie 6 0,76
zarządzanie firmą 7 0,88
dopasowanie pracownika do pracy 6 0,84

Dodatkowo, kwestionariusz umożliwia ocenę 2 szerszych wymiarów satysfakcji z pracy, powiązanych treściowo z powyższymi skalami. Są to indeksy atmosfery/klimatu organizacyjnego oraz poczucia docenienia. Składają się one głównie z pytań podstawowych skal kwestionariusza. Oba indeksy również wykazują wysoką bardzo rzetelność (tabela 2.)


Tabela 2. Współczynniki rzetelności dodatkowych indeksów kwestionariusza

SKALALICZBA POZYCJIWSPÓŁCZYNNIK ALFA CRONBACHA
atmosfera pracy 10 0,86
poczucie docenienia 5 0,81



PROCEDURA BADANIA I INTERPRETACJI WYNIKÓW


W tej części artykułu przedstawiono opis procedury badania i wskazówki do interpretacji wyników uzyskanych za pomocą kwestionariusza do pomiaru satysfakcji zawodowej.




OPIS KWESTIONARIUSZA I PROCEDURA BADANIA


Kwestionariusz do oceny satysfakcji z pracy składa się z 65 itemów, tworzących dwanaście wymiarów: satysfakcja z wynagrodzenia, relacje z przełożonymi, relacje ze współpracownikami, autonomia w pracy, organizacja i warunki pracy, więź z firmą, wizerunek firmy na rynku konsumenckim, wizerunek firmy jako pracodawcy, rozwój zawodowy, komunikacja w firmie, zarządzanie firmą, dopasowanie pracownika do pracy oraz dwa indeksy: atmosfery pracy i poczucia docenienia.

Narzędzie może być stosowane w postaci ankiety online oraz tradycyjnej, papierowej. Osoba badana na skali pięciopunktowej określa, w jakim stopniu zgadza się z prezentowanymi jej twierdzeniami. Istnieje ponadto możliwość zaznaczenia odpowiedzi „nie wiem/nie dotyczy mnie to pytanie".

W wersji elektronicznej, w każdym momencie badany może cofnąć się do poprzedniej strony kwestionariusza, naciskając przycisk „wstecz". W górnej części ekranu wyświetlana jest skala, informująca o postępie w wypełnianiu kwestionariusza. Całość badania zajmuje około 15 minut.




CZYSZCZENIE DANYCH


Przed rozpoczęciem analizy przeprowadzono m.in. jakościową ocenę rzetelności wypełnienia ankiet. Usunięto m.in. rekordy, które budziły wątpliwości co do staranności wypełnienia (np. niepełne i niespójne) oraz ankiety wypełnione przez osoby niespełniające warunków zakwalifikowania do badania (np. bezrobotne). Po selekcji baza danych na której oparto dalsze analizy składała się z wyników dla 4 816 osób.




OBLICZANIE WYNIKÓW


Wynik w kwestionariuszu i jego poszczególnych skalach oblicza się poprzez zsumowanie odpowiedzi diagnostycznych (od -2 do 2 punktów za każdą odpowiedź diagnostyczną). Wyższy wynik liczbowy w danej skali wskazuje na większe nasilenie danego czynnika lub bardziej pozytywną ocenę omawianego zagadnienia.




INTERPRETACJA WYNIKÓW


Surowy wynik uzyskany w badaniu nie jest w pełni wystarczający do jego interpretacji. Nie dostarcza on bowiem informacji jak wysoki jest rezultat uzyskany przez pracowników firmy w porównaniu do wyników przeciętnych. Stąd wraz z rozwojem kwestionariusza opracowywaliśmy i aktualizowaliśmy kolejne normy, pozwalające odnieść poziom satysfakcji pracownika z poszczególnych obszarów pracy do wyników ogólnopolskich (wykres 1.).

Wykres 1. Ogólnopolskie normy porównawcze dla poszczególnych wymiarów kwestionariusza.

Ogólnopolskie normy porównawcze dla 	poszczególnych wymiarów kwestionariusza

źródło: Ogólnopolskie Badanie Satysfakcji z Pracy 2016, Sedlak & Sedlak, N=4 816


Wykres 2. Normy porównawcze ogólnego poziomu satysfakcji z pracy dla pracowników poszczególnych działów.

Normy porównawcze ogólnego poziomu satysfakcji 	z pracy dla pracowników poszczególnych działów

źródło: Ogólnopolskie Badanie Satysfakcji z Pracy 2016, Sedlak & Sedlak, N=4 816


Wykres 3. Normy porównawcze ogólnego poziomu satysfakcji z pracy dla pracowników na różnych typach stanowisk.

Normy porównawcze ogólnego poziomu satysfakcji 	z pracy dla pracowników na różnych typach stanowisk.

źródło: Ogólnopolskie Badanie Satysfakcji z Pracy 2016, Sedlak & Sedlak, N=4 816


Normy dla ogólnego poziomu zadowolenia z pracy, jak i poszczególnych wymiarów satysfakcji zawodowej opracowano także dla poszczególnych regionów, branż, form własności i wielkości przedsiębiorstw.


Skorzystaj z naszego kwestionariusza i zrealizuj badanie satysfakcji zawodowej w swojej firmie!


Każda interpretacja wyników badania kwestionariuszem powinna obejmować dwa aspekty: psychometryczny i psychologiczny. Ten pierwszy polega na określeniu (poprzez odwołanie się do norm), czy wynik danej grupy jest wysoki, przeciętny, czy niski. Dopiero w następnym etapie możliwa jest interpretacja psychologiczna uzyskanych rezultatów. Poniżej pokazano jakie znaczenie może być nadawane wysokim i niskim wynikom w poszczególnych skalach kwestionariusza.



SATYSFAKCJA Z WYNAGRODZENIA

Pracownicy, którzy uzyskują wysokie wyniki w tej skali są zadowoleni ze swojego wynagrodzenia. Twierdzą, że jego wysokość jest adekwatna do wykonywanej przez nich pracy oraz posiadanych kompetencji. Odpowiadają im kryteria, w oparciu o które są podejmowane decyzje, co do wielkości ich pensji. Uważają, że wynagrodzenie, które otrzymują jest właściwe w stosunku do wysiłku, jaki wkładają w pracę, a także w stosunku do płac otrzymywanych na podobnych stanowiskach.

Niskie wyniki w tej skali oznaczają, że wynagrodzenie jakie uzyskują osoby zatrudnione nie jest dla nich satysfakcjonujące. Jego wysokość nie jest adekwatna do rodzaju wykonywanej pracy, wkładanego w nią wysiłku i zaangażowania, oraz posiadanych kompetencji. Kryteria decydujące o wielkości wynagrodzenia są przez pracowników uznawane za niesprawiedliwe, a płace za nieodpowiednie w stosunku do otrzymywanych na podobnych stanowiskach.



RELACJE Z PRZEŁOŻONYMI

Wysokie wyniki w tej kategorii oznaczają, że pracownicy mają bardzo duży szacunek do swoich przełożonych. Kierownicy są uznawani za osoby kompetentne i dobrze wykonujące swoją pracę. Pracownicy uważają, że przełożeni sprawdzają się w trudnych sytuacjach oraz wierzą, że zawsze można na nich liczyć. Czują się szanowani, doceniani i sprawiedliwie traktowani przez swoich zwierzchników.

Niskie wyniki świadczą o tym, że pracownicy negatywnie oceniają swoich przełożonych. Czują się przez nich niedoceniani oraz niesprawiedliwie i źle traktowani. Zatrudnieni uważają, że przełożeni nie interesują się ich problemami i trudno liczyć na ich wsparcie.



RELACJE ZE WSPÓŁPRACOWNIKAMI

Wysokie wyniki w tej skali oznaczają, że zatrudnieni lubią się ze współpracownikami, mają do siebie wzajemne zaufanie i szacunek. Twierdzą, że rzadko zdarzają się pomiędzy nimi sytuacje konfliktowe, a jeżeli już, to są one sprawnie rozwiązywane.

Niski wynik świadczy o tym, że pracownicy są niezadowoleni z kontaktów ze swoimi współpracownikami. Ciężko im ze sobą nawiązywać relacje koleżeńskie i wspólnie realizować zadania. Pracownicy nie mają zaufania i szacunku do siebie nawzajem, a przeciągające się sytuacje konfliktowe często dodatkowo utrudniają pracę.



AUTONOMIA W PRACY

Organizacja, w której pracownicy uzyskują wysokie wyniki w tym obszarze, pozwala swoim pracownikom na dużą dozę samodzielności. Osoby zatrudnione mają możliwość proponowania własnych rozwiązań w firmie i podejmowania autonomicznych decyzji. Swoje pomysły i sugestie mogą przekazywać swojemu bezpośredniemu przełożonemu. Mogą swobodnie wyrażać własne zdanie.

Niskie wyniki wskazują, że w organizacji nie pozostawia się pracownikom zbyt dużego wpływu na wykonywaną pracę i kształt organizacji. Ich możliwości podejmowania samodzielnych decyzji, czy swobodnego wykonywania powierzonych zadań są ograniczone.



ORGANIZACJA PRACY

Wysoki wynik w tej skali oznacza, że pracownicy są zadowoleni z warunków pracy. W organizacji panują jasne i przejrzyste zasady oraz reguły postępowania. Praca w firmie jest dobrze zorganizowana, pracownicy wiedzą za co są odpowiedzialni, dysponują potrzebnymi do pracy narzędziami i informacjami. Praca wykonywana jest sprawnie i nie ma konieczności wykonywania w jej trakcie niepotrzebnych czynności.

Niskie wyniki wskazują, że w odczuciu pracowników procedury postępowania, panujące w firmie reguły, nie są wystarczająco przejrzyste i dopracowane. Pracownicy są niezadowoleni ze sposobu organizacji i warunków wykonywania pracy. Mają poczucie, że firma jest nadmiernie zbiurokratyzowana.



OCENA POZIOMU WIĘZI Z FIRMĄ

Osoby o wysokich wynikach w tym wymiarze deklarują duże przywiązanie do firmy. Uważają, że czują się z nią związani emocjonalnie, trudno byłoby im rozstać się z organizacją i wiążą swoją przyszłość z aktualnym pracodawcą. Nie są skłonni zmieniać pracy mając możliwość przejścia do innej firmy.

Niskie wyniki w tej skali świadczą, że pracownicy nie czują się szczególnie związani z firmą. Często myślą o zmianie zatrudnienia, a mając możliwość przejścia do konkurencyjnej firmy chętnie rozważyliby taką ewentualność.



WIZERUNEK FIRMY NA RYNKU KONSUMENCKIM

Pracownicy, którzy uzyskują wysokie wyniki w tej skali bardzo wysoko oceniają produkty lub usługi swojej firmy. W ich opinii dba ona o satysfakcję klientów, dostarcza produkty najwyższej jakości i systematycznie poprawia jakość swoich usług.

Bardzo niskie wyniki w tym wymiarze oznaczają, ze pracownicy mają złą opinię o swojej organizacji. Twierdzą, że nie dba ona o zadowolenie klientów, nie podejmuje działań w celu doskonalenia swoich produktów i usług, a jej produkty lub usługi nie są najlepszej jakości.



WIZERUNEK FIRMY JAKO PRACODAWCY

Pracownicy, którzy uzyskują wysokie wyniki w tym wymiarze dobrze oceniają swoją firmę jako pracodawcę. Twierdzą, że mogłaby ona być pod tym względem przykładem dla innych organizacji. W ich opinii dba ona o satysfakcję pracowników, stara się zapewnić im poczucie stabilizacji, jest dobrze postrzegana na rynku pracy i można czuć dumę z bycia jej członkiem.

Niskie wyniki w tym wymiarze oznaczają, że pracownicy mają złą opinię o organizacji. Twierdzą, że nie dba ona o ich zadowolenie z pracy i nie podejmuje działań w celu doskonalenia warunków pracy. Ponadto, pracownicy uważają, że firma nie ma dobrego wizerunku wśród potencjalnych pracowników.



ROZWÓJ ZAWODOWY

Osoby o wysokich wynikach w tym wymiarze uważają, że praca pozwala im się rozwijać zawodowo i sprawdzać w różnych zadaniach. Są usatysfakcjonowani ze szkoleń oferowanych przez firmę oraz czują, że w ich zasięgu znajduje się realna możliwość awansowania w strukturach organizacji.

Niskie wyniki w tej skali uzyskują osoby, które nie są zadowolone z rozbudowywania swoich kompetencji zawodowych na aktualnym stanowisku. Nie przyswajają nowych umiejętności, a firma nie zapewnia im odpowiednich szkoleń i oczekiwanych możliwości sprawdzenia swoich kwalifikacji. Nie widzą dla siebie możliwości awansu w strukturach organizacji.



KOMUNIKACJA W FIRMIE

Wysokie wyniki w tej skali oznaczają, że w opinii pracowników w firmie funkcjonuje sprawny przepływ informacji. Łatwo jest porozumieć się z odpowiednimi osobami i uzyskać od nich potrzebne wiadomości. Przełożeni komunikują się w sposób zrozumiały i udzielają pracownikom potrzebnych im informacji zwrotnych.

Niski wynik świadczy o tym, że pracownicy są niezadowoleni z przepływu informacji w firmie. Trudno jest im uzyskać dane potrzebne do wypełniania swoich obowiązków czy skomunikować się z innymi. Pracownikom brakuje informacji zwrotnych na temat swojej pracy, a przełożeni mają problem z jasnym formułowaniem wiadomości i poleceń.



OCENA ZARZĄDZANIA FIRMĄ

Wysoki wynik w tej skali oznacza, że w opinii pracowników organizacja dobrze zarządzana. Decyzje zarówno przełożonych, jak i zarządu firmy spotykają się ze zrozumieniem i zaufaniem. Kierownicy posiadają odpowiednie kompetencje aby skutecznie zarządzać zespołami, praca jest dobrze planowana i efektywnie kontrolowana, a poszczególne komórki sprawnie współdziałają.

Niskie wyniki wskazują, że w odczuciu pracowników firma zarządzana jest nieefektywnie. Nietrafione decyzje i braki w kompetencjach menadżerskich powodują trudności w pracy oraz błędy. Pracownicy są niezadowoleni ze sposobu planowania działań i nie mają zaufania do kadry kierowniczej.



DOPASOWANIE PRACOWNIKA DO PRACY

Osoby o wysokich wynikach osiąganych w tym wymiarze czują się dobrze w firmie i na swoim stanowisku. Lubią swoją pracę i uważają ją za interesującą. Wykonywane zadania przynoszą im satysfakcję i chętnie się w nie angażują. Czują się docenieni oraz zmotywowani do pracy.

Niskie wyniki w tej skali świadczą o tym, że pracownicy nie są najlepiej dopasowani do stanowiska, które piastują oraz jego wymagań. Nie lubią swojej pracy i nie czują motywacji do tego, aby ją wykonywać. Czują się natomiast znudzeni, niedocenieni oraz niezadowoleni ze swoich obowiązków.




PODSUMOWANIE


W niniejszym artykule zaprezentowano narzędzie do pomiaru satysfakcji zawodowej autorstwa firmy Sedlak & Sedlak. Kwestionariusz pozwala ocenić zarówno ogólny poziom satysfakcji jak również zadowolenie z dwunastu obszarów pracy (satysfakcja z wynagrodzenia, relacje z przełożonymi, relacje ze współpracownikami, autonomia w pracy, organizacja i warunki pracy, więź z firmą, wizerunek firmy na rynku konsumenckim, wizerunek firmy jako pracodawcy, rozwój zawodowy, komunikacja w firmie, zarządzanie firmą, dopasowanie pracownika do pracy oraz dwa indeksy: atmosfera pracy i poczucie docenienia.). Narzędzie cechuje się bardzo dobrymi właściwościami psychometrycznymi. Wyposażone jest w normy uzyskane na kilkutysięcznej próbie normalizacyjnej. Interpretacja wyników badania kwestionariuszem, możliwa dzięki odniesieniu się do norm, może stanowić punkt wyjścia dla działań naprawczych. Aby skorzystać z kwestionariusza, zapraszamy do kontaktu!




Joanna Kłosowska, Maciej Taradaj
Aktualizowano: XI 2016
dr Piotr Sedlak, Piotr Jurczak


BIBLIOGRAFIA


Aldag, r. J., Stearns, T. M. (1991). Management. Cincinatti, OH: South-Western Publishing, Co.

Birnbaum, M. H. (2001).Introduction to behavioral research on the internet. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Buckingham, M.., Coffman, C. (1999). First, Break All The Rules: What The Worlds Greatest Managers Do Differently, UK: Simon&Schuster.

Bugdol, M. (2006). Wartości organizacyjne. Szkice z teorii organizacji i zarządzania. Kraków: Wydawnictwo UJ.

Chou, R. J., Robert, S. A. (2008). Workplace support, work overload and job satisfaction of direct care workers in assisted living. Journal of Health and Social Behavior , 49, s. 208–22.

Coverman, S. (1989). Social Forces, 67 (4), s. 965-983.

Czajka, S., Szumski, J. (1987). Zarys socjologii przemysłu. Warszawa: Zakład Narodowy im. Ossolińskich.

Deptuła, T. (2002). Ranking fortune. Pensja to nie wszystko. Newsweek, 2, s.66.

Ducharme, L. J., Martin, J. K. (2000). Unrewarding Work, Coworker Support, and Job Satisfaction A Test of the Buffering Hypothesis. Work and Occupations, 27 (2), s. 223-243.

Dwyer, D. J., Ganster, D. C. (1991). The Effects of Job Demands and Control on Employee Attendance and Satisfaction. Journal of Organizational Behaviour, 12, s. 609-620.

European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions ; Measuring job satisfaction in surveys – Comparative analytical report; https://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2007/10/en/1/ef0710en.pdf; dostęp elektroniczny 02.07.2013; str. 3

Farley M. T, Segal R. (1987). Implementation and evaluation of a flexitime program involving pharmacy i.v. admixture technicians. Hosp Pharm, 22(3), s. 261-264

Feder, I. (1999). Customized Job Enrichment and Its Effect on Job Performance. USA: Dissertation.com.

Gros, U. (2003). Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania. Warszawa: PWN.

Hackman, J.R., Oldham, G.R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a Theory. Organizational Behavior and Human Performance, [Online], 16 (2) , s. 250-279.

Hellriegel, D., Locum, J. W., Woodman, R. W. (1992). Organizational Behaviour. West Publishing Company, St. Paul, MN.

Herzberg F.; How to Motivate Employees; w Harvard Business Review; I 2003; p. 90

Heskett, J. L., Jones, O, T., Loveman, G. W. (1994). Putting the service-Profit Chain to Work. Harvard Business review, March-April 1994.

Hodson, R. (2005). Management Behaviour as Social Capital: a Systematic Analysis of Organizational Ethnographies. British Journal of Industrial Relations, 43 91), s. 41-46.

Huczyński, A., Buchanan, D. (1999). Organizational Behaviour. New York: new Age Publications (Academic).

Jenkins, J. M. (1993). Self-Monitoring and Turnover: The Impact of Personality on Intent to Leave. Journal of Organizational Behaviour, 14, s. 83-91.

K. Kulikowski, E-badania – analiza wybranych problemów internetowych badań postaw i opinii , „e-mentor" 2015, nr 5(62), p. 21–28,

Kahn, R. L.,Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., Rosenthal, R. D. (1964). Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity. New York: Wiley.

Koh, T. C., El"Fred Boo, H. Yy. (2004). Organizational ethic and employee Satisfaction and commitment. Management decision, 5 (42), s. 449-457.

Kondo, Y. (2002). Satysfakcja pracownika nieodzownym warunkiem satysfakcji klienta. Biuletyn Informacyjny Polskiego Forum ISO 9000, 1, s. 14.

Kusku, F. (2001). Dimentions of employee satisfaction: a state university example. METU Studies in Development, 28 (2), s. 143-173.

Leach, D. J., Wall, T., D., Rogelberg, S. D., Jackson, P. R. (2005). Team Autonomy, Performance, and Member Job Strain: Uncovering the Teamwork KSA Link. Applied Psychology: An International Rewiev, 54(1), s. 1–24.

Lies R., Judge T.A.; An expericne-sampling measure of job satisfaction and its relationships with affectivity, mood at work, job beliefs, and general job satisfaction; European Journal of Work and Organizational Psychology; 2004; 13; p. 367

Locke, E. A., Latham, G. (1990). A theory of goal setting and task performance. Upper saddle river, NJ: Prentice Hall.

Malhotra, N., Mukherjee, A. (2004). The relative influence of organisational commitment and job satisfaction on service quality of customer-contact employees in banking call centres. Journal of Services Marketing, 18 (3), s. 162-174.

Masłyk-Musiał, E. (1999). Społeczeństwo i organizacja. Socjologia organizacji i zarządzania. Lublin: wyd. Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej.

Pearson, L, C., Moomaw, W. (2005). The Relationship between Teacher Autonomy and Stress, Work Satisfaction, Empowerment, and Professionalism. Educational Research Quarterly, 29 (1), s. 38-54

Quarstein, V. a., Mcafee, R. B., Glassman, M. (1992). The situational occurrences theory of job satisfaction. Human relations, 45 (8), s. 859-873.

Roberts, L. l., Konczak, L. J., Macan, T. H. (2004). Efects of data collection method on organizational climate survey results. Applied HRM Research, 9, s. 13-26.

Roethlisberger, F., Dicson, W. (1939). Management and the worker. Cambridge: Harvard University Press.

Schulz, D. P., Schulz, S. E. (2002). Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy. Warszawa: Wyd. PWN.

Stanton, J. M. (1998). An empirical assessment of data collection using the onternet. Personnel Psychology, 51, s. 709-725.

Staples, D. S., Higgins, C. A. (1998). A Study of the Impact of Factor Importance Weightings on Job Satisfaction Measures. Journal of Business and Psychology, 13 (2), s. 211-232.

The Nation. 5/24/1883, Vol. 36 Issue 934, p442-443 Van Mierlo, H., Rutte, Ch., Pompier, A. J. M, Dooreward, H. (2005). Self-Managing Team Work and Psychological Well-Being. Group&Organizational management, 30 (2), s. 211-236.

Wąsowicz Kiryło G.; Postawy Wobec Pieniędzy; Difin; Warszawa 2013, p.60

Witt, L. A., Beokermen, M. N. (1991). Satisfaction with Initial Work Assignment and Organizational Commitment. Journal of Applied Social Psychology, 21 (21), s. 1783-1792.