Komunikacja w firmie – jak ją ulepszać?

Komunikacja w organizacji jest realizowana poprzez działania pracowników, a co więcej, na działania pracowników bezpośrednio wpływa. Dlatego, chcąc dbać o sprawną i efektywną komunikację, nie można pomijać opinii pracowników. Badania komunikacji opierające się na opiniach zatrudnionych mogą dostarczać wielu informacji, których nie da się zdobyć inaczej niż tylko pytając pracowników o ich zdanie. Rozważając analizy w tym zakresie, warto pamiętać o pięciu możliwych formach badań komunikacji w firmie:

• analiza sieci komunikacyjnych – kto z kim się komunikuje,
• badanie przebiegu poszczególnych elementów procesu komunikacji,
• badanie satysfakcji z komunikacji,
• badanie motywów komunikacji,
• badanie innych form komunikacji między pracownikami.

Kto i z kim się w firmie komunikuje?

Aby poprawić komunikację w firmie trzeba przede wszystkim mieć świadomość tego, kto, z kim, jak i dlaczego się komunikuje. Ukazanie sieci relacji komunikacyjnych ułatwia graficzne przedstawienie ich w formie schematu. Najprostszy schemat komunikacji w kontekście zawodowym przedstawiono na wykresie 1.



Na wykresie 1. zilustrowane zostały przykładowe powiązania komunikacyjne, które wymagają analiz w badaniach opinii pracowników o efektywności komunikacji w przedsiębiorstwie:

1. komunikacja między przełożonym a pracownikiem,
2. komunikacja między pracownikami,
3. komunikacja między pracownikami, mediowana przez pracodawcę.

Warto tu zauważyć, że każde z trzech wyróżnionych powiązań komunikacyjnych może być rozpatrywane w badaniach przekonań pracowników z dwóch perspektyw – z perspektywy pracowników oraz przełożonych. Schematyczne przedstawienie sieci komunikacyjnej w firmie może pomóc w zaplanowaniu skutecznego badania procesu komunikacji poprzez wstępne zdefiniowane obszarów badania.

Pierwsze z wyróżnionych na rysunku 1. powiązań komunikacyjnych odnosi się do komunikacji pomiędzy przełożonym a pracownikiem. Efektywność komunikacji w ramach tego powiązania może być oceniana dzięki badaniom opinii pracowników o zdolnościach komunikacyjnych menedżera oraz dzięki samoocenie swoich zdolności komunikacyjnych dokonywanych przez samego menedżera. Zestawienie przekonań, jakie żywi o sobie menedżer, z tym co sądzą o jego kompetencjach komunikacyjnych pracownicy, może dostarczyć wiedzy potrzebnej w procesie zwiększania skuteczności komunikacji i rozwoju kadry kierowniczej.

Drugie powiązanie z prezentowanych na rysunku 1 dotyczy komunikacji pomiędzy pracownikami. Oceniając komunikację na tym poziomie najważniejsze jest, by sięgnąć po informacje pochodzące od samych pracowników o tym, jak ich zdaniem, przebiega komunikacja w organizacji. Uzupełniająca może być także opinia menedżerów o tym, jak w ich mniemaniu, komunikują się pracownicy. To, iż menedżer sam nie jest zaangażowany w komunikację pomiędzy pracownikami może być tu istotną zaletą, pozwalającą na zobiektywizowanie oceny i dostarczenie użytecznych informacji do analiz. Należy jednak pamiętać, by oceniając komunikację między pracownikami nie opierać się jedynie na opiniach przełożonych. Aby trafnie ocenić ten rodzaj komunikacji trzeba przeprowadzić wśród zatrudnionych odpowiednie badania.

Trzecie wyróżnione powiązanie, to komunikacja między pracownikami mediowana przez przełożonego (lub inną osobę). W różnych sytuacjach komunikacja bezpośrednia między pracownikami może nie być możliwa, a mogą oni komunikować się jedynie pośrednio poprzez osobę trzecią. Może tak być np., gdy dwa zespoły pracują nad tym samym projektem, ale szczegóły pracy ustalają między sobą tylko kierownicy tych zespołów. Tutaj istotna może być opinia pracowników o tym, na ile efektywnie osoba trzecia przekazuje ich komunikaty docelowym odbiorcom. Także opinia mediatora – osoby przekazującej komunikaty – może dostarczyć użytecznych informacji o potencjalnych problemach i barierach w skutecznej komunikacji.

Które elementy komunikacji szwankują?

Na pierwszy rzut oka wydawać się może, iż komunikacja interpersonalna to proces dość prosty. Przecież to nic innego jak tylko przekazywanie informacji między pracownikami, a każdy pracownik dziennie przekazuje setki informacji swoim kolegom. By jednak uzmysłowić sobie, jak złożony i narażony na różnorodne błędy jest to proces, warto odwołać się do klasycznego modelu komunikacji G. Millera (za: Nęcki, 2000 ).

Ogólnie rzecz ujmując, w klasycznym podejściu w proces komunikacji zaangażowanych jest pięć kluczowych elementów:

• źródło – osoba wytwarzająca informację,
• emisor – system (biologiczny lub urządzenie) służący do przetworzenia informacji w pewną formę energii tak, by można ją było wysłać-wyemitować,
• kanał – środek przekazu informacji (np.: powietrze dla dźwięku) pomiędzy nadawcą i odbiorcą,
• receptor – system wychwytujący sygnał emisora i na powrót zmieniający go w zrozumiałą informację,
• cel – osoba, do której przekaz został wysłany.

Klasyczne podejście Millera pozwala uzmysłowić sobie, jakie elementy procesu komunikacji powinny podlegać procesowi badania. W przypadku codziennej komunikacji międzyludzkiej, emisorem jest aparat mowy, który zmienia wygenerowane w umyśle nadawcy informacje w falę dźwiękową, kanałem transmisji jest powietrze, które przekazuje dźwięki, a receptorem aparat słuchu, który odbiera dźwięki i zmienia je na powrót w informacje. Ta obrazowa ilustracja procesu komunikacji pokazuje nam newralgiczne elementy, w zakresie których dochodzić może do jego zaburzeń. Najczęściej powodem nieporozumień i błędów komunikacyjnych są tzw. szumy, czyli zakłócenia w kanale przekazu informacji. Najprostszym z możliwych szumów jest po prostu zwykły hałas uniemożliwiający odbiorcy odebranie komunikatu. Jednak szum może przybierać różne postaci i wynikać z różnych przyczyn. Co więcej, może nie być nawet bezpośrednio obserwowany. Szum utrudniający odebranie komunikatu może być wytwarzany np. przez brak dostatecznej koncentracji odbiorcy (np. przełożonego) na tym, co mówi nadawca (np. podwładny). W tej sytuacji, nawet mimo obiektywnie sprzyjających warunków komunikacji (cisza i spokój), odbiorca nie odbierze komunikatu, bo jego system poznawczy zajęty jest przetwarzaniem innych informacji niż te nadchodzące od nadawcy. Dlatego, oprócz oceny obiektywnych czynników wpływających na komunikację, takich jak jakość działania sprzętu telekomunikacyjnego czy poziom hałasu w pomieszczeniach biurowych, istotne jest analizowanie przekonań pracowników o tym, jak funkcjonuje komunikacja. Oprócz wystąpienia szumów, problemy z przekazem mogą pojawić się także na każdym z pozostałych czterech elementów procesu komunikacji. Zaburzenie źródła komunikatu wynikać może z niewłaściwego sformułowania informacji, np. niespójnej lub nielogicznej treści. Zaburzeniami wynikającymi z niewłaściwej pracy emisora może być sformułowanie ogólnie poprawnego komunikatu, ale zniekształcenie go np. poprzez niedokładną znajomość języka komunikatu. Również faza recepcji może generować problemy, np. gdy odbiorca nie zna słów pojawiających się w komunikacie. Ostatecznie całkowicie poprawny komunikat może być kierowany do niewłaściwego odbiorcy – złego celu. Klasyczne podejście do komunikacji G. Millera, choć bardzo ogólne, to posiada walor praktyczny. Znajomość poszczególnych elementów składowych komunikacji pozwala zaplanować i przeprowadzić badania opinii pracowników o komunikacji w każdym z pięciu obszarów, co dostarcza nam precyzyjnych informacji o możliwych źródłach problemów komunikacyjnych w przedsiębiorstwie.

Czy pracownicy są zadowoleni z komunikacji?

Innym potencjalnie kłopotliwym elementem komunikacji interpersonalnej w kontekście zawodowym jest jej przymusowość. W odróżnieniu od komunikacji w sferze prywatnej, komunikacja z współpracownikami, przełożonymi i klientami jest podejmowana niezależnie od woli jednostki – jest obowiązkowa. Cele i obiekty komunikacji narzucane są zwykle pracownikowi przez obowiązki wynikające ze specyfiki pracy. Zasady z kim i jak się komunikować określone są odgórnie, a pracownik niekiedy musi porozumiewać się z osobami, z którymi w prywatnym życiu i z własnej inicjatywy nie zamieniłby nawet jednego słowa. Stąd ważne jest analizowanie nie tylko skuteczności komunikacji, ale także satysfakcji pracowników związanej z komunikatami, które muszą każdego dnia generować. Tutaj również bezcenne okazują się badania postaw i opinii pracowników, takie jak realizowane przez platformę badaniaHR.pl, pozwalające dotrzeć bezpośrednio do tego, co myślą i czują pracownicy. Wśród aspektów satysfakcji z komunikacji, o które warto pytać pracowników, należy na pewno wspomnieć te wyróżnione przez Down i Hazen (1977):

1. Zadowolenie z ogólnego klimatu komunikacji w organizacji.
2. Zadowolenie z komunikacji z przełożonym.
3. Zadowolenie z przepływu informacji szczegółowych w organizacji (np. lista zadań na najbliższy tydzień).
4. Zadowolenie z jakości przekazywanych informacji (np. czy informacje są przekazywane w czytelnej i estetycznej formie).
5. Zadowolenie z komunikacji poziomej – z innymi pracownikami.
6. Zadowolenie z przepływu informacji ogólnych (np. informacje o decyzjach zarządu, polityce firmy).
7. Zadowolenie z komunikacji z podwładnymi.

Odpowiednio zaprojektowane badania opinii i przekonań pozwalają na poznanie poziomu satysfakcji pracowników w zakresie siedmiu wyróżnionych aspektów komunikacji. Daje to szansę na szczegółowe zdefiniowanie obszarów powodujących niezadowolenie, a przez to zwiększa szansę na podjęcie skutecznych działań nakierowanych dokładnie na źródło problemu.

Dlaczego pracownicy się ze sobą komunikują?

Analizując przebieg komunikacji w firmie, warto także badać motywy podejmowania komunikacji przez pracowników. Rubin i in. (1988) określili sześć najczęściej, ich zdaniem, spotykanych motywatorów skłaniających do podejmowania komunikacji:

1. Przyjemność – komunikacja jako źródło radości.
2. Okazywanie uczuć – komunikacja w celu wyrażania stanów emocjonalnych.
3. Poszukiwanie wsparcia – komunikacja w celu poszukiwania pomocy.
4. Unikanie – komunikacja ma zastąpić inne czynności.
5. Relaks – komunikacja w celu uwolnienia się od stresu.
6. Kontrola – komunikacja nakierowana na zmianę zachowania innych.

Graham i in. (1993) zauważają, że nasilenie poszczególnych motywów komunikacji różni się w zależności od jej kontekstu. Zatem poznanie tego, jakie zdaniem pracowników są główne przyczyny podejmowania komunikacji w organizacji, może pomóc w opisaniu kultury i specyfiki firmy. Zbadanie motywów komunikacji może także pomóc dostrzec pewne problemy i wyzwania, np. jeśli głównym motywem komunikacji między pracownikami jest poszukiwanie wsparcia, może to wskazywać na problemy z organizacją pracy i przekazywaniem wiedzy.

Chcąc poprawić efektywność komunikacji warto przyglądać się zwłaszcza tym obszarom, w których podejrzewamy, że komunikacja może zawodzić. Jednak potencjalnych obszarów, na których dochodzić może do problemów z komunikacją, jest bardzo wiele i ze względu na koszty nie sposób ich wszystkich zbadać. Jednak znaczącą pomocą mogą być tu wyniki badań Keyton i in. (2013). Badacze przeanalizowali 44 przejawiane w kontekście zawodowym zachowania komunikacyjne i ustalili, iż można je uprościć – pogrupować w cztery kategorie:

1. Dzielenie się informacjami (np. odpowiadanie na pytania).
2. Utrzymywanie relacji (np. żartowanie).
3. Wyrażanie negatywnych emocji (np. okazywanie niezadowolenia).
4. Organizowanie (np. planowanie spotkań).

Zatem, zamiast szukania po omacku szwankujących elementów komunikacji w firmie, użyteczne może być skupienie się na analizowaniu opinii pracowników o efektywności komunikacji w zakresie czterech wyróżnionych powyżej zachowań komunikacyjnych.

Komunikacja nie tylko interpersonalna

Istotnym aspektem komunikacji, na który współczesne organizacje biznesowe muszą zwracać coraz większą uwagę, jest komunikacja za pośrednictwem komputera (Thurlow, Lengel, Tomic, 2004). W świecie zdominowanym przez nowe technologie ważna jest nie tylko efektywna komunikacja twarzą w twarz, ale także skuteczne wykorzystywanie dostępnych technologii. Szczególnie istotna jest tu efektywna komunikacja mailowa.

Problemy powodowane przez nieefektywną komunikację mailową mogą prowadzić do obniżenia jakości komunikacji, a jednocześnie mogą być trywializowane i ignorowane. Dziś niemal każdy używa internetowych kont pocztowych, zatem władze organizacji mogą nie widzieć potrzeby analizowania przekonań pracowników na temat efektywności wykorzystania poczty e-mail – przecież wysyłanie maili to czynność, której uczą dziś już w podstawówce. Jednak komunikacja mailowa w kontekście zawodowym, to zupełnie coś innego niż wysłanie zdjęć przyjaciółce czy korespondencja z nią. Badania pokazują, iż maile są poważnym źródłem stresu dla pracowników (Barley, Meyerson, Grodal, 2011; Kushlev, Dunn, 2015). Coraz więcej pracujących doświadcza też przeciążenia technologicznego (Karr-Wisniewski, Lu, 2010) wynikającego ze zbyt szybkiego przepływu informacji w ich środowisku pracy. Analizy dowodzą także, że efektywność komunikacji mailowej ma istotny związek z zaangażowaniem pracowników w pracę (Reinke, Chamorro-Premuzic, 2014). Zatem, badając efektywność komunikacji w firmie warto poznać opinie pracowników o tym, jak skutecznie komunikują się z wykorzystaniem maili i co przysparza im szczególnych trudności w komunikowaniu się za pośrednictwem komputera. Do istotnych aspektów komunikacji mailowej, które warto badać (Kulikowski, 2016), można zaliczyć: stopień przeciążenia pracowników komunikacją mailową, wsparcie, jakie komunikacja mailowa dostarcza pracownikom oraz intensywność komunikacji mailowej w pracy i poza pracą. Warto pamiętać, że komunikacja między pracownikami w wielu współczesnych przedsiębiorstwach to nie tylko rozmowy i spotkania, a coraz częściej setki wysłanych maili.