Zalety i wady rozwiązań stosowanych w systemach wynagradzania - część I

Na konstrukcję systemu wynagradzania składają się różne elementy. Należą do nich m.in.: podejście do budowania tabeli płac; podejście do wartościowania stanowisk pracy; czynniki, od których uzależnione są podwyżki stałej części wynagrodzenia; czynniki, od których zależy zmienna część wynagrodzenia. Z tymi elementami wiąże się podjęcie takich decyzji jak np.:

• czy firma będzie skupiać się na wynikach indywidualnych czy zespołowych,
• czy będzie dzieliła się ze swoimi pracownikami wypracowanym zyskiem,
• czy będą wynagradzane tylko konkretne wyniki czy również wzrost kwalifikacji i kompetencji pracowników.

Rozwiązania w powyższych obszarach uzależnione są od rodzaju firmy, branży, w której działa, struktury organizacyjnej, kultury firmy oraz cech zatrudnionych pracowników. Te parametry wpływają na to czy dane rozwiązanie sprawdzi się w firmie, czy wręcz przeciwnie, będzie miało negatywny na funkcjonowanie całej firmy.

W cyklu artykułów przedstawione zostaną pozytywne oraz negatywne strony różnych rozwiązań stosowanych w obszarze wynagradzania.

Firmy, które wprowadziły taki system, wynagradzają swoich pracowników za zdobywanie kluczowych dla firmy umiejętności. W miarę jak pracownik nabiera biegłości i wprawy w wykonywanych obowiązkach jego wynagrodzenie rośnie. Pracownik nie jest wynagradzany wyłącznie w powiązaniu ze stanowiskiem, które zajmuje - płaci się mu za posiadane umiejętności. Nie chodzi tu jedynie o umiejętności odnoszące się do jego stanowiska. Wynagrodzenie powiązane jest również ze zdobywaniem umiejętności, które pozwalają pracować na innych stanowiskach występujących w organizacji.

Przy tego typu systemie pracownicy powinny rozszerzać trzy rodzaje umiejętności:

• "głębokie" (ang. depth skills) - charakteryzujące obecnie zajmowane stanowisko pracy,
• "poziome" (ang. breadth skills) - pozwalające na wykonywanie pracy na innych stanowiskach (np. w ramach danego procesu produkcyjnego),
• "pionowe" (ang. vertical skills) - rozwijające zdolności do auto-zarządzania, przez co pracownik może wykonywać swoje obowiązki bez nadzoru.

W ramach systemu skill-based pay przedsiębiorstwo musi stworzyć grupy umiejętności odnoszące się do różnych aspektów procesu produkcyjnego. Pracownicy muszą opanowywać kolejne grupy umiejętności w celu otrzymania podwyżki. Ważne jest ustalenie minimalnej i maksymalnej liczby możliwych do zdobycia umiejętności tak, aby pracownicy unikali uczenia się tych, których nie będą mogli efektywnie wykorzystać. O podwyżce za opanowanie umiejętności z danej grupy decyduje wartość wcześniej przypisana tej grupie przez zarząd firmy.

Najważniejszą zaletą omawianego rozwiązania jest wysoka motywacja pracowników do doskonalenia własnych umiejętności oraz do coraz lepszego wykonywania własnych obowiązków. Dzięki takiemu systemowi rośnie produktywność.

Taki system ma również pozytywny wpływ na obszar związany z jakością produkcji. Firmy, które wprowadziły system wynagradzania umiejętności obserwowały wyższe zaangażowanie w realizację strategicznych celów.

Nie można nie doceniać poprawy w tzw. umiejętnościach pionowych, czyli umiejętności zarządzania samym sobą, zarządzania własną pracą (auto-zarządzania). Zmniejsza to potrzebę angażowania kierowników w ten obszar pracy.

Bardzo ważną zaletą takiego systemu jest również szybsze adaptowanie się pracowników do zmian w środowisku pracy i do nowych rozwiązań technologicznych. Firma nie musi zatrudniać nowego pracownika przy każdym odejściu jednego z dotychczasowych, ponieważ zwiększa się elastyczność organizacji pracy.

Pewnym ułatwieniem dla komórki ds. wynagradzania jest fakt, że nie są potrzebne opisy stanowisk pracy.

Jeżeli chodzi natomiast o wady skill-based pay, to można tu np. wymienić obniżenie morale pracownika po zdobyciu wszystkich grup umiejętności. Wynika to z tego, że wynagrodzenie pracownika osiąga w takim przypadku pewien poziom, przekroczenie którego nie jest już praktycznie możliwe, jeżeli w firmie funkcjonuje tylko system oparty na umiejętnościach.
W firmach z takim systemem może dochodzić do przepłacania pracowników, którzy nie mogą właściwie wykorzystać swoich umiejętności.

Z przedstawionych wyżej zasad wynika, że mogą pojawić się problemy przy identyfikacji kluczowych dla firmy umiejętności w nieprodukcyjnym środowisku pracy, czyli np. w firmach usługowych lub w nieprodukcyjnych działach.
W firmie działającej w branży, w której występują częste zmiany technologiczne należy z taką samą częstotliwością na nowo wyceniać zmieniające się kluczowe umiejętności. Ponieważ wycena bezpośrednio decyduje o poziomie wynagrodzenia pracownika, jest to strategiczny element omawianego systemu. W przypadku tego typu firm koszty zarządzania omawianym systemem są dość wysokie. Problemy pojawiają się także przy samej wycenie, ponieważ bardzo trudno jest obiektywnie zmierzyć i wycenić daną umiejętność. Wysokie koszy związane są również z potrzebą organizowania dla pracowników dużej ilości szkoleń.

System wynagrodzeń oparty na kompetencjach jest podobny do wcześniej opisanego systemu wynagradzania umiejętności, ponieważ w obu przypadkach kładzie się nacisk na to, co pracownik reprezentuje swoją osobą, jakie wartości posiada i wnosi do firmy. To co wyróżnia system oparty na kompetencjach to koncentracja na bardziej ogólnych cechach pracownika - w przeciwieństwie do specyficznych umiejętności.

W systemie competency-based pay pracodawca tworzy listę ważnych dla firmy kompetencji typu: zorientowanie na szczegóły, precyzja, umiejętności przywódcze, umiejętność radzenia sobie ze złożonymi zadaniami. Lista kluczowych kompetencji wynika zazwyczaj z obserwacji i identyfikacji tych kompetencji, które przyczyniają się do osiągania przez pracowników najlepszych wyników. Wynagrodzenie uzależnione jest od stopnia wykazywania się tymi kompetencjami w wykonywanej pracy.

Takie rozwiązanie stosuje się najczęściej w odniesieniu do menedżerów liniowych oraz menedżerów średniego szczebla, osób nadzorujących oraz wysoko wykwalifikowanego personelu technicznego.

Pozytywne i negatywne strony stosowania systemu competency-based pay są podobne do tych wymienionych przy charakterystyce skill-based pay.Wśród zalet, które dotyczą tylko tego rozwiązania można wymienić m.in. fakt, że taki system daje pracownikom powody do systematycznego osiągania jak najlepszych wyników - wyniki po części świadczą o posiadaniu kluczowych kompetencji. Płaca oparta na kompetencjach wpływa pozytywnie na zwrot środków zainwestowanych w wynagrodzenia poprzez kierowanie funduszy bezpośrednio do tych osób, których kompetencje mają największy wpływ na wyniki całej firmy. Opisywany system eliminuje możliwość budowania przez menedżerów czegoś w rodzaju "własnego imperium", ponieważ wynagrodzenie w żaden sposób nie jest uzależnione od liczby osób podległych danemu kierownikowi.

Warto również zwrócić uwagę na fakt, że rozwiązanie takie jest zgodne ze współczesnymi modelami organizacji.

Niestety projektowanie takiego systemu jest bardzo skomplikowane a w związku z tym czasochłonne. Przy projektowaniu pojawiają się problemy z komunikowaniem pracownikom jakie są te najważniejsze dla firmy kompetencje oraz jak je rozwinąć lub poprawić. Ostatecznie wprowadzany system może okazać się w niektórych obszarach kontrowersyjny. Wszystkie firmy funkcjonują w mniej lub bardziej zmiennym otoczeniu. W związku z tym może zaistnieć potrzeba zmiany kluczowych dla firmy kompetencji. Potrzebny jest więc plan dynamicznego przejście ze starych do nowych kompetencji, który pomoże pracownikom w szybkim przestawieniu się na nowe priorytety firmy.

Bardzo ważnym i niestety bardzo trudnym zadaniem jest mierzenie i poświadczanie nabycia i wykorzystania przez pracowników kolejnych kompetencji. Kolejne wyzwanie to przypisanie kompetencjom rynkowej wartości.

Pewnym niebezpieczeństwem jest możliwość postrzegania tej formy wynagradzania jako faworyzującej niektórych pracowników, co może mieć negatywny wpływ na morale i motywacje np. pozostałych członków zespołu.

Negatywny wpływ na motywację części załogi może wystąpić również wtedy, gdy firma nie zapewni jednakowego dostępu do szkoleń, a więc dopuści do nierównego traktowania pracowników. Taka sytuacja dotyczy zazwyczaj pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze godzin lub pracowników czasowych, wynajętych przez firmę.

System, który ma na celu wynagradzanie zespołów tworzy się po to by wzmocnić i nakierować działania pracowników na efektywną pracę zespołową. Tworzy się go jako alternatywę wobec wynagradzania indywidualnych osiągnięć pracowników, które to rozwiązanie nie wspiera pracy zespołowej. Kolejną przesłanką do tworzenia takiego systemu jest skierowanie uwagi menedżerów na ostateczny wynik kierowanego przez nich zespołu. Menedżerowie traktują zwykle członków zespołu jako niezależne jednostki i tak samo patrzą na ich wyniki. System team reward pomaga spojrzeć na wyniki pracowników z perspektywy ich wkładu do wyników całego zespołu.

Oczywiście firma, która chce wprowadzić takie rozwiązanie, nie może zapominać o zachowaniu właściwych proporcji pomiędzy nagradzaniem wyników indywidualnych i zespołowych.

Główną korzyścią wynikającą z wprowadzenia omawianego rozwiązania jest zmobilizowanie pracowników do kooperacji w ramach zespołu oraz rozwijanie u nich cech sprzyjających umiejętności współpracy.Jeżeli wdrożenie takiego systemu poprzedzone jest dobrze przeprowadzoną akcją informacyjną, cele i priorytety tak na poziomie zespołu jak i całej firmy stają się bardziej przejrzyste dla pracowników.

Praca w zespole jest nieodłącznie związana z obserwacją poczynań innych jego członków. Pracownicy należący do ściśle określonego zespołu chętniej zdobywają nowe umiejętności i kompetencje, zwłaszcza te, dzięki którym ich wkład w wyniki całego zespołu będzie bardziej widoczny. Dzięki temu np. chwilowa nieobecność jednego z członków nie powoduje zakłóceń w pracy całego zespołu. Stałe współdziałanie członków zespołu również motywuje tych mniej efektywnych do poprawy wydajności.

Jeżeli specyfika firmy powoduje, że jej sukces zależy od kooperacji w ramach grup pracowniczych, taki system jest postrzegany przez pracowników jako bardziej sprawiedliwy, w porównaniu z premiowaniem indywidualnych osiągnięć. Warunkiem sprawiedliwości systemu jest jednak dobrze opracowana metoda oceny wkładu pracowników w wyniki zespołów.

Kolejną zaletą takiego podejścia do wynagradzania jest powstawanie samo-zarządzających się grup pracowniczych. Zarząd firmy nie musi sprawować ścisłej kontroli nad zespołami. Poza menedżerem zespołu, funkcje "kierownika" przejmuje niejako sam system wynagrodzeń, który wskazuje pracowników cele do wykonania.

System wynagradzania zespołów ma także pewne wady. Ujemną stroną tego rozwiązania jest m.in. pomniejszanie indywidualnej wartości pracowników. Niektórzy ludzie czują się dowartościowani i zmotywowani do pracy tylko wtedy, gdy docenia się przede wszystkim ich indywidualną wartość. Ważne jest więc, tak jak to już zostało podkreślone przy zaletach systemu, aby położony został szczególny nacisk na ocenę wartości wnoszonych przez pracowników do pracy zespołu. Nie wystarczy sam podział funduszu premiowego w oparciu o ostateczny wynik (np. finansowy) z projektu wykonywanego przez zespół. Brak takiej oceny może prowadzić do tego, że niektórzy pracownicy będą angażowali się w pracę zespołu tylko w takim stopniu, który pozwoli im uzyskać spodziewaną nagrodę. Nie zostanie natomiast wyzwolona motywacja do przekraczania tego poziomu.

Następny problem to zmuszanie jednostek do podporządkowania się, przytłaczającym dla niektórych, normom grupy. Warto więc zwrócić uwagę na cechy charakteru osób, które mają być włączone do zespołu. Może się bowiem okazać, że niektóre z nich po prostu nie nadają się do pracy w środowisku gdzie bezwzględnie należy kooperować z innymi i gdzie należy stosować się do z góry narzuconych norm funkcjonowania (dot. to może np. terminów, obiegu informacji, wykorzystywanych rozwiązań technologicznych).

Team pay wpływa pozytywnie na elastyczność w obrębie zespołów. Niestety wprost przeciwne skutki przynosi całej organizacji. Spójne, zgrane i dzięki temu efektywne zespoły mogą niechętnie patrzeć na zmiany. Członkowie zespołów mogą mieć bardzo negatywny stosunek do reorganizacji podziału na zespoły, ponieważ ich wynagrodzenie (a dokładnie jego zmienna cześć) może się obniżyć.

W firmach, które wprowadziły broadbanding pracownicy mają możliwość rozwoju swojej kariery zawodowej zarówno w kierunku pionowym jak i poziomym. Pracownicy mogą być przenoszeni pomiędzy stanowiskami bez zmiany kategorii zaszeregowania. Wiąże się to jednak z podwyżką wynagrodzenia, związaną z nabyciem nowych umiejętności czy kompetencji. Broadbanding najlepiej sprawdza się w firmach o spłaszczonej strukturze organizacyjnej, w których pracownicy posiadają szeroki zakres odpowiedzialności.

Organizacje o tradycyjnej strukturze mogą także wprowadzić broadbanding po to, aby szybciej przystosowywać się do zmieniającej się na rynku sytuacji. Takie rozwiązanie pozwala na porównania rynkowe z firmami z innych regionów czy firmami o innym profilu działalności. Można w takim przypadku porównywać stanowiska o zbliżonej wewnętrznej wartości. Firma może stosować broadbanding, jeżeli poszczególne jej oddziały konkurują o specjalistów na różnych rynkach, a firma chce mieć jedną tabelę płac.

Opisywane podejście sprawdza się najlepiej przy równoczesnym stosowaniu systemu wynagradzania za kompetencje (lub umiejętności) lub przy strukturze opartej na wielofunkcyjnych zespołach pracowniczych.

Podstawową zaletą dla firmy wynikającą ze stosowania omawianego podejście do budowy tabeli płac jest większa elastyczność całej firmy w obszarze zarządzania kadrami. Podwyżka wynagrodzenia nie musi się wiązać z awansem i/lub przeniesieniem. Dochodzi do tego sprawność szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu firmy, zwłaszcza w obszarze rynkowych stawek wynagrodzeń.
Wprowadzenie broadbandingu pomaga w lepszym dopasowaniu się firmy do płaskiej struktury organizacyjnej opartej na zespołach.
Kolejna korzyść to mniejsze wymagania, co do procesu wartościowania pracy, który jest bardzo czasochłonny i drogi.
Jako, że w jednej (szerokiej) kategorii zaszeregowania mieście się duża liczba pracowników, nie przywiązują oni już tak dużej wagi do swojego statusu. Za to w firmach z tradycyjną strukturą płac, a więc z dużą liczbę kategorii zaszeregowania, podkreślanie pozycji płacowej w hierarchii firmy jest ważne dla wielu pracowników. Broadbanding kieruje natomiast uwagę na zewnętrzny rynek wynagrodzeń, na wartość pracownika na tym rynku i odwraca uwagę od wewnętrznej sprawiedliwości.

Generalnie znacznie łatwiej zarządza się wynagrodzeniami w firmie, która wprowadziła broadbanding.

Niestety, przy zastosowaniu omawianego rozwiązania zmniejsza się zdolność firmy do kontrolowania i hamowania nadmiernego wzrostu kosztów płac. Jest to spowodowane większą swobodą menedżerów liniowych w kwestii przyznawaniu podwyżek. Oczywiście lekarstwem na to może być wprowadzenie systemu płacy za kompetencje lub płacy za umiejętności (opisane w pierwszej części artykułu). Tu jednak pojawia się problem odpowiedniego ograniczenia możliwych do zdobycia umiejętności. Jeżeli zbyt wielu pracowników nabędzie dużą liczbę umiejętności w stosunkowo krótkim okresie, także doprowadzi to do gwałtownego wzrostu kosztów wynagrodzeń.

Większa elastyczność w kształtowaniu stawek wynagrodzeń komplikuje kwestię utrzymania wewnętrznej sprawiedliwości w tym obszarze. Niestety taka struktura może prowadzić do dyskryminacji. Niektórzy pracownicy mogą czuć się pokrzywdzeni przez menedżera, który źle ocenił ich postępy, wkład w wyniki zespołu czy np. błędnie dobrał rynkową stawkę wynagrodzenia. W związku z tym bardzo ważną kwestią jest szkolenie menedżerów z technik oceny jakości i wydajności pracy, po to, by w tym obszarze byli bezwzględnie obiektywni.
Powyżej przedstawiona zaleta omawianego rozwiązania, w niektórych organizacjach może się okazać wadą. Chodzi mianowicie o status pracowników niejako podnoszony wraz z przechodzeniem do kolejnych kategorii płacowych. Dla niektórych pracowników, fakt że przynależność do danej kategorii nie daje im już tak jednoznacznego - czytaj wysokiego - statusu, może być czynnikiem demotywującym.

Stosowanie tabeli płac z szerokimi kategoriami wymaga od pracodawcy precyzyjnego poinformowania pracowników o zasadach takiego rozwiązania - tak przed wprowadzaniem, jak i w trakcie funkcjonowania. Niektórym pracownikom trudno jest zrozumieć, że ich wynagrodzenie nie będzie się zwiększało automatycznie wraz z kolejnymi latami pracy, że przyjęcie na stanowisko specjalistyczne nie musi się od razu wiązać z pensją wyższą od tej na stanowisku szeregowym czy np. że awans nie jest równoznaczny z podwyżką.