Badania HR jako ostatnia deska ratunku

Badania opinii i postaw pracowników mogą być katalizatorem w procesie zmieniania organizacji. Dzieje się tak, ponieważ postawy i przekonania pracowników oddziałują na ich zachowanie w pracy. Co więcej, postawy pracowników wobec pracy oddziałują na wyniki organizacji jako całości (Saari, Judge, 2004). Harrison, Newman i Roth (2006) wskazują nawet, iż postawy wobec pracy i organizacji pozwalają przewidywać, jaki wkład pracownik wniesie w działania organizacji i jak będzie wykonywał swoje zawodowe obowiązki.

Współcześni badacze ludzkich zachowań w środowisku zawodowym wyodrębnili wiele aspektów przekonań i postaw pracowników wpływających na efektywność funkcjonowania organizacji biznesowych. Badania wydają się jednoznacznie wskazywać, iż negatywne przekonania pracowników na temat funkcjonowania organizacji prowadzić mogą do problemów z efektywnością, poziomem wykonania pracy, absencją, czy wysoką rotacją i zachowaniami kontrproduktywnymi. Stąd, gdy w przedsiębiorstwie pojawiają się problemy z jakością i efektywnością pracy, tak ważne jest analizowanie opinii pracowników. Wśród czynników o udokumentowanym negatywnym oddziaływaniu na funkcjonowanie organizacji można wymienić:

• niską satysfakcję pracowników z pracy (Judge, Thoresen, Bono, Patton, 2001),
• niską satysfakcję pracowników z wynagrodzenia (Jung, Yoon, 2015),
• negatywną ocenę sprawiedliwości funkcjonowania organizacji (Cohen-Charash, Spector, 2001),
• brak przekonania o sprawiedliwości płacy (Wu, Sturman, Wang, 2013),
• brak zaangażowania w pracę (Barter, Schmidt, Asplund, Killham, Agrawal, 2010),
• negatywną ocenę pracy menedżerów (Tonidandel, Braddy, Fleenor, 2012),
• negatywne opinie o przejrzystości płac (Hartmann, Slapničar, 2012),
• brak poczucia bezpieczeństwa pracy (Wang, Lu Siu, 2015).

Niski poziom efektywności wynikać może także z niskiego wśród pracowników poziomu kapitału psychologicznego (PsychCap). Brak kapitału psychologicznego potocznie określany jest jako niskie morale i przejawia się w czterech aspektach funkcjonowania pracowników: (1) niskim poziomie przekonań o własnej skuteczności – posiadaniem poczucia braku wystarczających kompetencji zawodowych i lękiem przed podejmowaniem trudnych i wymagających zadań zawodowych; (2) pesymizmem – przekonaniem, że wykonywane, obecne, jak i przyszłe działania zawodowe zakończą się raczej porażkami niż sukcesami; (3) brakiem wytrwałości – niekonsekwencją w dążeniu do celów i brakiem umiejętności zmieniania raz objętych sposobów realizacji celów; (4) brakiem odporności na porażki – poddawaniu się w obliczu pierwszych trudności i niechęć do podejmowania kolejnych prób działania (Luthans i in., 2006). Z kolei wysoki kapitał psychologiczny przejawiający się optymizmem, nadzieją, odpornością na przeciwności i przekonaniem o własnej skuteczności pozytywnie wiąże się z satysfakcją z pracy oraz przywiązaniem do organizacji. To z kolei pozytywnie oddziałuje na występowanie pożądanych przez pracodawców zachowań i sumienną realizacją obowiązków oraz wiąże się z wysokim poziomem wykonania zadań (Avey, Reichard, Luthans, Mhatre, 2011). Kapitał psychologiczny pozytywnie wiąże się zarówno z zaangażowaniem w pracę (Gruman, Saks, 2011), jak i poziomem jej wykonania (Peterson i in., 2011), gdy jednak pracownikom brakuje kapitału psychologicznego, może prowadzić to do spadku jakości ich działań.

Niezadowoleni i negatywnie nastawieni pracownicy mogą być źródłem wielu poważnych problemów i utrudnień w funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstwa. Dlatego istotne jest podejmowanie wysiłków ukierunkowanych na nieustanne poprawianie opinii pracowników o firmie, w której pracują i budowania w pracownikach pozytywnych postaw i przekonań. Gdy organizacja zmaga się z problemami niskiej produktywności, słabej jakości produktów, czy niewielkiej skuteczności w realizacji celów, a kierownictwo nie może ustalić obiektywnych przyczyn takiej sytuacji, dobrym pomysłem jest przeprowadzenie analizy postaw pracowników oraz posiadanego przez nich kapitału psychologicznego. Przeprowadzenie badania postaw i opinii jest relatywnie niewielkim kosztem w zestawieniu z innymi kosztami funkcjonowania organizacji biznesowych, a badania takie przynieść mogą wiedzę umożliwiającą wprowadzenie realnych znaczących zmian.

Badania postaw i opinii pracowników jako ratunek dla organizacji

Pierwszym krokiem w procesie naprawy złej sytuacji przedsiębiorstwa musi być pomiar aktualnego stanu rzeczy i określenie wstępnego punktu odniesienia (Bakker, 2009). Kierownictwo, by poprawiać morale pracowników i zmieniać ich opinie, musi dokonać diagnozy – poznać aktualny poziom satysfakcji, zaangażowania, czy przekonań o sprawiedliwości funkcjonowania organizacji. Po drugie, istotna jest nie tylko trafna diagnoza, ale również określenie przyczyn negatywnych zjawisk. Oznacza to, że nie wystarczy stwierdzić, że wśród pracowników występuje niski poziom satysfakcji z pracy, czy brak przywiązania do organizacji. Wynikiem dobrze przeprowadzonego badania musi być również próba wyjaśnienia, co sprawia, że zatrudnieni w firmie ludzie mają negatywne opinie o przedsiębiorstwie. Po trzecie wreszcie, konieczne są działania naprawcze w oparciu o wyniki badań. Badania, które nie prowadzą do zmian są zwykle tylko stratą czasu. Podsumowując, z praktycznego punktu widzenia warto prowadzić badania postaw i opinii pracowników, a w procesie badań opinii pracowników należy odpowiedzieć sobie na trzy zasadnicze pytania: Jak jest? Dlaczego tak jest? Co zrobić, żeby było inaczej?

Jak jest?

Chcąc ustalić, jakie przekonania żywią pracownicy wobec organizacji, w której pracują, najistotniejsze jest, by określić cel badania i wybrać narzędzie, które najlepiej zmierzy istotne dla organizacji problemy. Jak już wspomniano wcześniej, badacze wyróżniają wiele aspektów opinii pracowników, które oddziałują na funkcjonowanie organizacji, np. satysfakcja z pracy, zaangażowanie, satysfakcja z wynagrodzenia, sprawiedliwość wynagrodzenia. Na początkowym etapie badań warto skupić się tylko na jednym wybranym aspekcie opinii pracowników. Osoby zarządzające ludźmi zwykle mają swoje przekonania i intuicje dotyczące tego, jakie aspekty działań firmy są negatywnie oceniane przez pracowników. Badania postaw i opinii pracowników są idealnym narzędziem do sprawdzenia tych intuicji. W pierwszej kolejności warto przebadać te aspekty opinii pracowników, co do których menedżerowie „czują”, że mogą być problematyczne. Badania opinii pracowników staną się tu rozszerzeniem intuicji, pozwalającym zweryfikować słuszność przeczuć menedżerów.

Wybór narzędzi stosowanych do badania opinii pracowników jest ważny bo od tego jakie narzędzie wybierzemy zależy to, jakie wyniki uzyskamy. Trzeba pamiętać, by wykorzystywany kwestionariusz był rzetelny – czyli dobrze mierzył to, co ma mierzyć oraz by był trafny – czyli by naprawdę mierzył to, do mierzenia czego został stworzony. Warto tutaj zwrócić uwagę, że narzędzie, które jest rzetelne, może nie być trafne i odwrotnie. Przykładowo: kwestionariusz do pomiaru satysfakcji z pracy może nie być trafny, a w rzeczywistości mierzyć np. poziom zaangażowania w pracę. Z kolei kwestionariusz trafnie mierzący satysfakcję z pracy może mieć niską rzetelność, rzeczywiście mierzyć satysfakcję, ale z dużym błędem pomiaru.

Gdy na rynku funkcjonują dziesiątki kwestionariuszy i ankiet do badania najróżniejszych przekonań pracowników, przed badaniem warto zadać sobie pytanie: skąd wiem, że kwestionariusz, który chcę użyć, mierzy to, co ma mierzyć oraz skąd wiadomo, że ten kwestionariusz jest rzetelny? Istotnym elementem w wykazaniu trafności i rzetelności są przeprowadzane wcześniej badania pilotażowe. Niestety nie da się stworzyć dobrego narzędzia badawczego na kolanie. Dobre narzędzie musi wcześniej przejść serię badań, które potwierdzą jego wysoką jakość. Należy pamiętać, że to, iż ktoś nazywa swój kwestionariusz narzędziem do pomiaru satysfakcji czy zaangażowania, nie świadczy jeszcze o tym, że kwestionariusz ten naprawdę to mierzy. O tym, co i jak dobrze mierzy kwestionariusz dowiemy się nie z opinii autorów, ale z faktów pochodzących ze wstępnych badań walidacyjnych. Przykłądy narzędzi spełniających wszystkie te wymogi znajdują się na platformie badaniaHR.pl.

Dlaczego tak jest?

Badając opinie pracowników istotna jest również próba odpowiedzi na pytanie o przyczyny zjawisk zachodzących w organizacji. Przykładowo ustalenie, iż pracownicy nie są zadowoleni z pracy menedżera nic nie mówi o tym, dlaczego tak jest. Dlatego oprócz badania postaw i przekonań pracowników istotne jest analizowanie potencjalnych przyczyn takich, a nie innych postaw. Ustalenie przyczyn jest jednak zadaniem niezwykle trudnym. Dzieje się tak dlatego, że badanie opinii pracowników to jedynie obserwacja pewnej obecnie występującej sytuacji. Wyobraźmy sobie, iż widzimy płaczące dziecko, a obok niego na podłodze połamaną zabawkę. Obserwujemy tu dwa zachodzące równocześnie zdarzenia: dziecko płacze i zabawka jest połamana, dlaczego jednak dziecko płacze? Czy dziecko z jakichś powodów się zdenerwowało, rozpłakało i rzuciło zabawkę na podłogę, a może to zabawka upadła, połamała się i to spowodowało płacz dziecka? Badania opinii pracowników podobne są do omawianej sytuacji z dzieckiem. Na przykład: obserwując jednocześnie niskie zaangażowanie pracowników i wysoką rotację wśród menedżerów, nie wiemy co jest przyczyną, a co ich skutkiem. Może pracownicy nie są zaangażowani w pracę, bo menedżerowie tak często się zmieniają, a może to niski poziom zaangażowania pracowników sprawia, że menedżerowie napotykają na wiele przeszkód w skutecznym zarządzaniu ludźmi i szybko opuszczają firmę. Określenie tego, co jest przyczyną, a co skutkiem, można próbować osiągnąć prowadząc badania eksperymentalne, np. świadomie często zmieniając menedżerów i obserwując, jak w efekcie zmienia się satysfakcja pracowników. Pomocne mogą być też długotrwałe badania wymagające kilku pomiarów w czasie, np. badając jak zmienia się satysfakcja pracowników z firm o wysokiej i niskiej rotacji menedżerów na przestrzeni 10 lat. W większości przypadków przeciętna organizacja biznesowa nie będzie w stanie skorzystać z tego rodzaju wyszukanych, kosztownych i pracochłonnych badań.

Co zatem zrobić, by odkryć przyczyny postaw pracowników? Jak mawiał jeden z moich wykładowców: jeśli jest coś trudnego do zrobienia, to pozwólmy to innym zrobić za nas. Okazuje się bowiem, że badacze od lat analizują potencjalne przyczyny postaw wobec pracy, a wyniki takich analiz nie prowadzą tylko do czczych dyskusji na łamach naukowych periodyków, ale pozwalają także tworzyć teorie wyjaśniające. Teoria wyjaśniająca postawy pracowników, to efekt dziesiątek badań naukowych, co pozwala nam wysuwać przypuszczenia co do prawdopodobnych przyczyn i ich skutków. Teoria podaje nam niejako na tacy zbiór możliwych odpowiedzi. Jedną z teorii wartych uwagi w kontekście przewidywania postaw pracowników jest teoria wymagań i zasobów pracy (Bakker, Demerouti, 2014), która dowodzi, iż tym, co oddziałuje na postawy pracowników to wzajemne interakcje wymagań, jakie praca stawia i zasobów, jakie praca daje. Zasoby to wszystkie te aspekty funkcjonowania organizacji, które wspierają pracowników w realiach zawodowych obowiązków. Wymagania to wszystkie te elementy pracy, które generują stres i trudności, z którymi trzeba się zmagać. Dlatego badając pracowników warto badać nie tylko postawy, ale także opinie o wymaganiach i zasobach pracy, stwarzamy wówczas szansę określenia potencjalnych przyczyn postaw. Dzięki dziesiątkom wcześniejszych badań potwierdzających założenia teorii wymagań i zasobów, możemy czynić założenia o tym, że to wymagania i zasoby będą oddziaływać na postawy, a nie odwrotnie. Opierając się na teorii wymagań i zasobów pracy, w naszym przykładzie z niskim zaangażowaniem pracowników i wysoką rotacją menedżerów, możemy założyć, że to częste zmiany menedżerów są wymaganiem utrudniającym pracę i prowadzą do obniżenia zaangażowania. Choć praktycy często kpią sobie z naukowych teorii, warto zauważyć, że intepretując zachowania pracowników sami nieustannie korzystamy z teorii. Dokonując jakichkolwiek analiz menedżerowie opierają się na swojej wiedzy, własnych doświadczeniach, wcześniejszych sukcesach i porażkach, a to nic innego, jak ich osobiste, często ukryte, teorie zachowań pracowniczych. Podsumowując, badając opinie pracowników w celu zwiększenia efektywności pracy w organizacji warto analizować nie tylko ich postawy, ale także opinie o potencjalnych wymaganiach i zasobach pracy w organizacji.

Działanie na podstawie wyników badań

Kiedy ustalimy poziom interesujących nas postaw oraz określimy potencjalne wymagania i zasoby mogące oddziaływać na te postawy, ważne jest, by podjąć działania ukierunkowane na zwiększanie zasobów, jakich dostarcza praca oraz zwiększanie liczby wymagań stanowiących dla pracownika wyzwanie. Co szczególnie interesujące: wykazano, iż zmniejszanie liczby uciążliwych wymagań pracy raczej nie wiąże się ze wzrostem pozytywnych postaw, rozumianych jako zaangażowanie w pracę (Tims, Bakker, Derks, Van Rhenen, 2013).

Istotne jest również podejmowanie działań ukierunkowanych na rozwijanie w pracownikach przekonań, które działają jak zasoby wykorzystywane w trudnych chwilach pracy, takich jak: optymizm, przekonanie o własnej skuteczności i wysoka samoocena umiejętności zawodowych (Wingerden, van, Bakker, Derks, 2016). I nie są to tylko wymysły „nawiedzonych naukowców”. Badania empiryczne wskazują bowiem, że świadomie zaplanowane interwencje i działania nakierowane na wprowadzanie pozytywnych zmian w organizacji poprawiają jej pracę (Meyers, Van Woerkom, Bakker, 2013). Badania Byrne, Kiersch i Hansen (2014) wskazują także na rolę menedżerów w kształtowaniu postaw pracowników wobec pracy. Menedżerowie, którzy są sprawiedliwi i zarządzają w demokratyczny sposób, promują zaangażowanie w pracę. Istotne jest, by dążyli oni do zmiany przekonań i postaw pracowników w spójną wizję, aby sprawiedliwie i z szacunkiem traktowali pracowników. Ważny jest uczciwy sposób komunikacji z zatrudnionymi: wyjaśnianie im swoich decyzji oraz dostosowywanie komunikatów do potrzeb i sytuacji pracowników. Analizy przeprowadzone przez Prottas (2012) wskazują, iż jeżeli pracownicy postrzegają menedżera jako wewnętrznie spójnego, czyli takiego, który robi to, co mówi i postępuje zgodnie z wyznawanymi wartościami, to pozytywnie oddziałuje to na ich poziom zaangażowania. Sprawdzić, jak pracownicy oceniają menadżerów można za pośrednictwem narzędzia dostępnego na platformie badaniaHR.pl

Podsumowując można stwierdzić, iż działania w oparciu o wyniki badań postaw i opinii pracowników powinny skupić się na czterech zasadniczych obszarach: zwiększaniu zasobów pracy, których brakuje pracownikom, stwarzaniu wymagań będących wyzwaniami, budowaniu w pracownikach kapitału psychologicznego oraz rozwijanie umiejętności kierowniczych menedżerów.