Badanie Satysfakcji z Pracy Sedlak & Sedlak – poznaj opinie pracowników na temat 14 aspektów zatrudnienia i firmy. Porównaj uzyskane wyniki z rynkiem i skorzystaj z inspiracji dla działań rozwojowych.
Planują Państwo zmiany w systemie wynagradzania? Zoptymalizujcie je identyfikując elementy polityki płacowej najmniej i najbardziej wpływające na zadowolenie pracowników dzięki Badaniu Satysfakcji z Wynagrodzenia Sedlak & Sedlak
Pierwsze symptomy problemów w firmie? Sprawdź, czy niepokojące Cię sygnały nie oznaczają nadchodzącego problemu i zacznij działać wcześniej! Skorzystaj z dedykowanego narzędzia Badania Równowagi Praca-Życie Sedlak & Sedlak.
Pierwsze symptomy problemów w firmie? Sprawdź, czy niepokojące Cię sygnały nie oznaczają nadchodzącego problemu i zacznij działać wcześniej! Skorzystaj z dedykowanego narzędzia Badania Stresu Zawodowego Sedlak & Sedlak.
Badanie Zaangażowania Sedlak & Sedlak – poznaj nastawienie do pracy swoich pracowników w 10 istotnych aspektach. Porównaj uzyskane wyniki z rynkiem i skorzystaj z inspiracji dla działań podnoszących zaangażowanie.
Pierwsze symptomy problemów w firmie? Sprawdź, czy niepokojące Cię sygnały nie oznaczają nadchodzącego problemu i zacznij działać wcześniej! Skorzystaj z dedykowanego narzędzia Badania Mobbingu Sedlak & Sedlak.
Od sprawności działania kadry kierowniczej zależy efektywność całej organizacji. Badanie Efektywności Menadżerskiej Sedlak & Sedlak pozwoli wyznaczyć mocne i słabe strony zarządzania w Twojej firmie oraz wskazać kluczowe działania rozwojowe.

Badanie satysfakcji z wynagrodzenia - metody kwestionariuszowe. Część I

Problematyce satysfakcji z wynagrodzenia od dawna poświęcano wiele uwagi – przyczyny i konsekwencje tego zjawiska były rozważane co najmniej od dwóch dekad. Powody, dla których zainteresowanie zjawiskiem satysfakcji wciąż wzrasta, są niebagatelne. Wiedza na temat tego, czy pracownicy uważają wynagrodzenie za satysfakcjonujące wydaje się istotna nie tylko z powodu utrzymywania motywacji do pracy, ale też ze względu na zapobieganie fluktuacji pracowników. Najczęstszym bowiem czynnikiem skłaniającym pracowników do rozważania możliwości zmiany pracy jest wynagrodzenie. Jest ono także kluczowym kryterium oceny potencjalnego przyszłego pracodawcy (na podstawie: IIBR i pracuj.pl „Satysfakcja z pracy 2007”).


Niestety, wysokość wynagrodzenia jest najczęściej oceniana przez Polaków jako przeciętna. Kolejną co do wielkości grupę stanowią natomiast ci, którzy oceniają swe zarobki jako złe lub bardzo złe. Jeszcze większym krytycyzmem pracownicy wykazują się w odniesieniu do oferowanych w ich miejscach pracy świadczeń dodatkowych (świadczenia zdrowotne, posiłki). Co jest nie mniej istotne to fakt, iż wynagrodzenie jest oceniane przez pracowników jako najważniejszy element, który wpływa na poziom ogólnej satysfakcji z pracy. Wysokość płac powinna być zatem wyjątkowo istotna dla kreowania wizerunku pracodawcy.


By zapobiec spadkowi satysfakcji z wynagrodzenia, pracodawcy często decydują się na regularne podnoszenie stawek wynagrodzeń. Według danych IIBR, prawie 60% osób ankietowanych otrzymało podwyżkę w ciągu ostatniego roku, zwykle z inicjatywy ich przełożonego. Mimo tego typu starań, nie można jednoznacznie stwierdzić, czy pracodawcy przyjmujący taką strategię wynagradzania postępują słusznie. Po pierwsze, systematyczne podwyżki finansowe nie dają w efekcie proporcjonalnego wzrostu satysfakcji z wynagrodzenia. Po drugie, źródłem niezadowolenia pracowników nie musi być taka cecha wynagrodzenia, jak jego wysokość sama w sobie. Jak zatem mierzyć satysfakcję z wynagrodzenia, by mieć pewność, że przyjęta strategia zarządzania płacami przynosi zamierzony skutek? W niniejszym artykule zostaną przedstawione cele i korzyści płynące z pomiaru satysfakcji z wynagrodzeń. Przede wszystkim jednak, celem artykułu jest szersze omówienie najczęściej stosowanych kwestionariuszowych metod pomiaru satysfakcji z wynagrodzenia.


Satysfakcja z wynagrodzenia oraz cele i korzyści wynikające z jej badania

Satysfakcja z wynagrodzenia rozumiana jest jako zgodność pomiędzy korzyściami i nagrodami dostępnymi jednostce, a oczekiwaniami owej jednostki wobec tych korzyści. Niekoniecznie musi tu chodzić o wyobrażenie dotyczące nominalnej wartości wynagrodzenia – najczęściej sytuacja jest dużo bardziej złożona. Pracownicy oceniają bowiem swoje wynagrodzenie, kierując się - mniej lub bardziej świadomie - kryteriami sprawiedliwości. Po pierwsze, stosują kryterium sprawiedliwości wewnętrznej po to, by ocenić wartość wynagrodzenia w stosunku do swoich zasług (rozumianych na przykład jako kompetencje, wkład czy efekty). Wynagrodzenie jest oceniane jako sprawiedliwe w momencie, gdy w sposób adekwatny odzwierciedla zasługi pracownika.


Ponadto, pracownicy kierują się w ocenie swojego wynagrodzenia kryteriami sprawiedliwości zewnętrznej. Porównując siebie z innymi pracownikami, dokonują oceny własnych i cudzych osiągnięć. Następnie poddają ocenie stopień, w jakim te osiągnięcia zostały docenione przez pracodawcę w formie wynagrodzeń. Ponadto, osoby zatrudnione w jednej firmie mogą porównywać swoje wynagrodzenia do stawek płac oferowanych w innych firmach za pracę na podobnym stanowisku.


Powyższe porównania, zarówno te o charakterze indywidualnym jak i społecznym, mogą prowadzić do powstania poczucia traktowania pracownika przez pracodawcę w sposób niesprawiedliwy. Owa niesprawiedliwość odnosi się tutaj do niedostatecznego, w odczuciu pracownika, wynagrodzenia jego zasług wobec firmy. W rezultacie, następuje spadek satysfakcji z wynagrodzeń, który może prowadzić do zmniejszonej efektywności zawodowej, mniejszego entuzjazmu i zaangażowania, a nawet do odejścia z pracy.


Narzędziem, które stwarza możliwość rozpoznania postaw panujących wśród pracowników organizacji, jest badanie satysfakcji pracowników. Może ono przyjmować formy:

  • wywiadów indywidualnych,
  • zogniskowanych wywiadów grupowych,
  • analizy wskaźników efektywności pracowników organizacji w zależności od poziomów wynagrodzenia,
  • analizy częstotliwości urlopów i zwolnień w zależności od poziomów wynagrodzenia,
  • metod badań nie-wprost (na przykład analizy conjoint),
  • badań ankietowych,
  • wywiadów kwestionariuszowych.

Decyzja dotycząca wyboru narzędzia zależy między innymi od:

  • celu badania (przykładowo: diagnoza mocnych i słabych stron systemu wynagrodzeń, analiza przyczyn niskiej satysfakcji z wynagrodzenia – w przypadkach jednostkowych lub na szeroką skalę),
  • wielkości przedsiębiorstwa lub grupy pracowników objętej badaniem,
  • charakteru pracy osób objętych badaniem (ze względu na zróżnicowanie metod badawczych pod kątem ich czasochłonności),
  • postaw pracowników wobec badania (przykładowo, nie zaleca się stosowania pełnych form metod kwestionariuszowych w przypadku osób nastawionych sceptycznie wobec udziału w badaniu),
  • postaw pracowników wobec problematyki wynagrodzeń w firmie (przykładowo, możliwe jest wykorzystanie metod nie-wprost, które minimalizują ryzyko udzielania odpowiedzi akceptowanych społecznie).

W doborze odpowiednich metod badania satysfakcji z wynagrodzenia kluczowym etapem jest analiza celów, które owo badanie ma spełniać. Najczęściej badanie satysfakcji służy precyzyjnemu określeniu, jakie czynniki związane z wynagradzaniem wpływają na efektywność pracowników. Dostarcza bowiem informacji na temat najbardziej docenianych i satysfakcjonujących aspektów systemu wynagrodzeń. Służy również diagnozie obszarów wymagających poprawy, mogących być przyczyną obniżenia motywacji pracowników. Ponadto, przy dobrej znajomości stylu funkcjonowania pracowników firmy, ich dążeń czy potrzeb, diagnoza aktualnego poziomu satysfakcji z wynagrodzenia pomaga śledzić jej dynamikę. Wreszcie, szczegółowe badanie przyczyn warunkujących poziom satysfakcji z wynagrodzenia pozwala na identyfikację potencjalnych zagrożeń, takich jak spadek motywacji czy chęć zmiany pracy. Wyniki badania zawsze dostarczają przesłanek na temat stopnia, w jakim pracownik identyfikuje się z firmą, na ile jest w stanie działać w jej interesie oraz jak postrzega starania firmy w obszarze motywowania do pracy.


Prawidłowo przeprowadzone badanie satysfakcji z wynagrodzeń wiąże się zatem z wieloma korzyściami. Poza wyżej wymienionymi, dotyczącymi uzyskania szeregu informacji, korzyści są następujące:

  • uświadomienie pracownikom, poprzez sam fakt przeprowadzenia badania, iż pracodawcy liczą się z ich potrzebami i opiniami. W rezultacie, pracownicy zaczynają utożsamiać się z problemami organizacji i dążyć do ich rozwiązania,
  • podniesienie poziomu ogólnej satysfakcji z pracy,
  • ukierunkowanie strategii zarządzania wynagrodzeniami na właściwe tory. Dzięki rozpoznaniu obszarów satysfakcji pracodawcy mają możliwość stosowania tych instrumentów zarządzania wynagrodzeniami, które przynoszą rzeczywisty skutek. Z drugiej strony, rezygnują oni z nieskutecznych technik wynagradzania lub poddają je modyfikacji,
  • zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa w oczach pracowników, także potencjalnych,
  • zmniejszenie kosztów działania firmy – na przykład poprzez rezygnację z kosztownych, choć nieskutecznych rozwiązań, zmniejszenie wskaźnika absencji pracowniczej, zmniejszenie poziomu fluktuacji pracowników (a co za tym idzie, uniknięcie kosztów zatrudnienia nowych osób), zwiększenie zaangażowania i efektywności pracowników.

Z wyżej wymienionych korzyści, wynikających z badania satysfakcji z wynagrodzeń, płyną również wnioski na temat przyczyn i skutków określonego poziomu satysfakcji pracowników. Po pierwsze, poziom satysfakcji z wynagrodzenia jest istotnie związany z poziomem zaangażowania zawodowego (Smith, Organ, & Near, 1983). Wysokiej satysfakcji z płacy w firmie towarzyszą również niskie wskaźniki absencji pracowniczej oraz relatywnie niewielki odsetek pracowników deklarujących chęć zmiany pracy.




Metody kwestionariuszowe – od satysfakcji z pracy do satysfakcji z wynagrodzenia

Wraz z rosnącym zainteresowaniem na temat tego, jakie czynniki wiążą się z satysfakcją z wynagrodzenia, szukano adekwatnych metod pomiaru poziomu zadowolenia pracowników z otrzymywanej płacy. Zaprojektowane dotychczas miary stosowane w badaniu satysfakcji z wynagrodzenia mają różną postać. Do najczęściej używanych należą kwestionariusze. Wśród nich możemy wyróżnić:

  • miary ogólne (służące do diagnozy poziomu satysfakcji z pracy, gdzie satysfakcja z wynagrodzenia jest tylko jednym z wymiarów) i specyficzne (zaprojektowane wyłącznie do pomiaru satysfakcji z wynagrodzenia),
  • miary ujmujące satysfakcję z wynagrodzenia w sposób jednowymiarowy lub wielowymiarowy – czyli uwzględniające fakt, iż poziom satysfakcji może być różny w odniesieniu do każdego aspektu wynagrodzeń,
  • miary służące ocenie satysfakcji z wynagrodzenia wśród pracowników szeregowych lub menedżerów.

Najbardziej znane kwestionariusze do oceny satysfakcji z pracy to Minessota Satisfaction Questionnaire (MSQ) i Job Descriptive Index (JDI). Oba kwestionariusze składają się z twierdzeń odnoszących się do odczuć respondenta wobec pracy, w tym także wobec wynagrodzenia. Wyniki uzyskane w każdym z tych kwestionariuszy dają w rezultacie jeden wynik ogólny związany z satysfakcją z wynagrodzenia. Wynik ten uzyskuje się poprzez zsumowanie punktów uzyskanych za odpowiedzi na poszczególne pytania kwestionariusza. Dowody naukowe wskazują, iż wyniki osiągane przez poszczególnych respondentów w obu kwestionariuszach wysoko korelują ze sobą. Są też odróżnialne od satysfakcji z pozostałych aspektów pracy. Obie skale są nadal używane w diagnozowaniu przyczyn i konsekwencji zarówno niskiej, jak i wysokiej satysfakcji z wynagrodzenia.



MSQ – wersja pełna i skrócona

Minessota Satisfaction Questionnaire (MSQ) jest kompleksową miarą satysfakcji z pracy, opracowaną przez Weissa (1967). Dostępne są trzy wersje kwestionariusza: dwie pełne (zaprojektowane w latach 1967 i 1977) i jedna skrócona, z 1977 roku. MSQ jest wciąż uważana za miarę dostarczającą znacznie więcej szczegółowych informacji niż większość ogólnych narzędzi badawczych wykorzystywanych w tym samym celu.

Pełna wersja kwestionariusza składa się ze 100 stwierdzeń i aż dwudziestu wymiarów – obszarów satysfakcji z pracy. Wymiary te, z których każdy mierzony jest pięcioma pytaniami, są następujące:

  • wykorzystanie umiejętności,
  • osiągnięcia,
  • aktywność,
  • rozwój,
  • przełożeni,
  • polityka firmy,
  • wynagrodzenie,
  • współpracownicy,
  • kreatywność,
  • niezależność,
  • bezpieczeństwo zatrudnienia,
  • świadczenia socjalne,
  • status społeczny,
  • etyka firmy,
  • uznanie,
  • odpowiedzialność,
  • nadzór – human relations,
  • nadzór techniczny,
  • różnorodność,
  • warunki pracy.

MSQ, jako skala kompleksowa, zawiera również wymiar odnoszący się do wynagrodzenia.

Twierdzenia dotyczące satysfakcji z wynagrodzeń są następujące:

  • „wysokość wynagrodzenia, które otrzymuję za moją pracę”,
  • „możliwość zarobienia tylu pieniędzy, co moi znajomi”,
  • „wysokość moich zarobków w porównaniu do wynagrodzenia za podobną pracę w innych firmach”,
  • „moja płaca w stosunku do ilości pracy, jaką wykonuję”,
  • „wysokość moich zarobków w porównaniu do wynagrodzenia innych pracowników”.

Respondenci udzielają odpowiedzi na każde pytanie, wybierając jedną z pięciu możliwości.

W wersji z 1967 roku pięciopunktowa skala odpowiedzi wygląda następująco:

  1. nieusatysfakcjonowany (odpowiedź wybierana wtedy, gdy oceniany aspekt wypada w ocenie respondenta znacznie poniżej oczekiwań),
  2. usatysfakcjonowany w niewielkim stopniu (dany aspekt nie jest do końca zgodny z oczekiwaniami respondenta),
  3. usatysfakcjonowany (oceniany aspekt spełnia oczekiwania respondenta),
  4. bardzo usatysfakcjonowany (dany aspekt jest lepszy, niż respondent tego oczekiwał),
  5. niezmiernie usatysfakcjonowany (oceniany aspekt znacznie przerasta oczekiwania respondenta).



Skala wykorzystana w powyższej wersji wydaje się sformułowana w sposób nadmiernie „optymistyczny”. Brakuje w niej opcji odnoszącej się do poczucia bardzo niskiej satysfakcji. Spójrzmy jednak co stało się w przypadku wprowadzenia następujących wymiarów w skali z roku 1977:

  • „Bardzo usatysfakcjonowany” (gdy praca oferuje coś więcej w porównaniu do oczekiwań),
  • „Usatysfakcjonowany” (gdy dany aspekt pracy jest zgodny z oczekiwaniami),
  • „N” (ani usatysfakcjonowany, ani nieusatysfakcjonowany – odpowiedź wybierana w przypadku niezdecydowania co do zgodności ocenianego aspektu z oczekiwaniami),
  • „Nieusatysfakcjonowany” (gdy aspekt jest oceniany jako niespełniający oczekiwań),
  • „Bardzo nieusatysfakcjonowany” (gdy oceniany aspekt wypada dużo poniżej oczekiwań respondenta).

W szeroko zakrojonych badaniach kwestionariuszem MSQ (wersja z 1977 roku), które objęły kilka różnych grup zawodowych, twórcy MSQ stwierdzili wystąpienie efektu sufitowego. Oznacza to, iż respondenci w większości udzielali odpowiedzi „bardzo usatysfakcjonowany” lub „usatysfakcjonowany”. Z tego względu, gdy brakuje przesłanek na rzecz bardzo niskiej satysfakcji zawodowej pracowników, zaleca się stosowanie skali z roku 1967. Mimo to, trudno jest jednoznacznie stwierdzić, dlaczego w kwestionariuszach MSQ opcja pozwalająca na wyrażenie silnego niezadowolenia okazała się niemalże zbędna. Można jednak wysunąć następujące przypuszczenia:

  • pozycje kwestionariuszowe w MSQ mają charakter stwierdzeń niezróżnicowanych na pozytywne (na przykład: „moja praca jest dla mnie satysfakcjonująca”) i negatywne („poziom moich zarobków jest niesatysfakcjonujący”). Takie rozwiązanie jest obecnie często wykorzystywane, by uniknąć bezrefleksyjnych, odruchowych odpowiedzi. MSQ składa się natomiast wyłącznie ze stwierdzeń (np. „wysokość wynagrodzenia, jakie otrzymuję za moją pracę”), wobec których respondent ma się samodzielnie ustosunkować. Są to również stwierdzenia bardzo ogólne, nie odwołujące się do konkretnych sytuacji czy ewentualnych problemów natury zawodowej,
  • MSQ jest miarą zawierającą stwierdzenia sformułowane wprost. W związku z tym, jak każda tego typu metoda, kwestionariusz ten wiąże się z ryzykiem udzielania odpowiedzi akceptowanych społecznie. Najczęściej są to zatem odpowiedzi świadczące o satysfakcji pracowników.

Problematyczna jest również długość kwestionariusza. Nie chodzi tu o sam fakt czasochłonności badania, gdyż autorzy MSQ deklarują możliwość wypełnienia skali w 15-20 minut. Widok 100 pozycji kwestionariuszowych może jednak zniechęcić niejednego pracownika i sprawić, że odpowiedzi będą niedbałe.

W odpowiedzi na tego typu obawy skonstruowano MSQ – wersję skróconą (Weiss, 1977). Składa się ona z 20 pozycji, które zostały uznane przez autora jako najbardziej reprezentatywne dla wszystkich 20 wymiarów występujących w pełnej wersji.



JDI – główna alternatywa wobec MSQ

JDI (Job Descriptive Index) jest drugą, obok MSQ, najczęściej stosowaną miarą satysfakcji z pracy, która uwzględnia wymiar satysfakcji z wynagrodzenia. Jest ona jednak zaprojektowana w zupełnie inny sposób. Jej główną zaletą jest większa, w porównaniu do MSQ, przystępność formy oraz zwięzłość. Skala składa się z 72 pozycji, uwzględniających 5 następujących wymiarów:

  • praca,
  • wynagrodzenie,
  • możliwości awansu,
  • nadzór (przełożeni),
  • współpracownicy.

Każdemu z powyższych wymiarów przyporządkowany jest zestaw kilkuwyrazowych określeń lub pojedynczych przymiotników. Dla wymiarów „wynagrodzenie” i „możliwości awansu” stworzono listy dziewięciu określeń. Każdy z pozostałych wymiarów jest natomiast określony osiemnastoma atrybutami. Zadaniem respondenta jest zadecydowanie, poprzez wybór odpowiedzi „tak”, „nie” lub „?” (oznaczający brak pewności) czy określenie jest adekwatne w odniesieniu do danego aspektu pracy. Przykładowo, wymiarowi „wynagrodzenie” można przypisać takie atrybuty jak: „sprawiedliwe” czy „wystarczające na pokrycie normalnych wydatków”. Poprzez zastosowanie takiego sposobu odpowiedzi, możliwe jest szybkie wypełnienie kwestionariusza przy jednoczesnej minimalizacji ryzyka otrzymania odpowiedzi losowych i niedbałych.


Kwestionariusz JDI, podobnie jak MSQ, posiada wersję skróconą. W tym przypadku, każdy z pięciu wymiarów określany jest przez pięć atrybutów. Dla wymiaru „wynagrodzenia” określenia są następujące:

  • sprawiedliwe,
  • zbyt niskie (w stosunku do zajmowanego stanowiska),
  • wystarczające na pokrycie normalnych wydatków,
  • dobre (jak na zajmowane stanowisko),
  • niepewne.

Obie wersje kwestionariusza JDI posiadają szereg niewątpliwych zalet. Należą do nich między innymi niewielka czasochłonność oraz prosta, przemawiająca do emocji respondentów, forma. Zwięzłość formy zdecydowanie odróżnia JDI od kwestionariusza MSQ, który składa się z bardziej rozbudowanych twierdzeń i umożliwia aż 5 opcji odpowiedzi. Trudno jednak stwierdzić, która forma jest bardziej korzystna z punktu widzenia pracowników. Większa złożoność MSQ niekoniecznie wiąże się z jej większą trafnością. W przypadku badania satysfakcji, konieczność większego namysłu nad każdym z twierdzeń może bowiem prowadzić do odpowiedzi mniej trafnych. Powodem jest spory udział emocji w ocenie takiego aspektu funkcjonowania zawodowego, jakim jest satysfakcja. Pod tym względem formą korzystniejszą wydaje się lista prostych określeń, takich jak w przypadku JDI. Niemniej jednak, należy liczyć się z ryzykiem różnego rozumienia pozycji kwestionariuszowych przez pracowników. Ryzyko to jest szczególnie duże w przypadku szerzej zakrojonych badań obejmujących bardzo zróżnicowane grupy zawodowe.


Główne właściwości obu wyżej opisanych kwestionariuszy zawiera tabela 1.



Tabela 1. Porównanie podstawowych właściwości kwestionariuszy MSQ i JDI

cecha

JDI (pełna wersja)

MSQ (pełna wersja)

ilość pozycji kwestionariuszowych

72

100

ilość wymiarów

5

20

sposób sformułowania pozycji kwestionariuszowych

określenia odnoszące się do konkretnego wymiaru, np. ”fascynująca”, „nudna”, „dająca widoczne rezultaty” dla wymiaru „praca”

twierdzenia odnoszące się do konkretnego wymiaru,
np. „łatwość, z jaką nawiązuję relacje z moimi współpracownikami” dla wymiaru „współpracownicy”

forma odpowiedzi

3 formy udzielenia odpowiedzi:

„tak”, „nie”, „?”

5 możliwości udzielenia odpowiedzi: od „nieusatysfakcjonowany” do „niezmiernie usatysfakcjonowany” (skala z roku 1967); lub: od „bardzo usatysfakcjonowany” do „bardzo nieusatysfakcjonowany

(skala z roku 1977)

grupa docelowa

bardziej adekwatna do badania satysfakcji zawodowej pracowników szeregowych

adekwatna do badania wszystkich grup zawodowych

główne zalety kwestionariusza

zwięzłość, przystępność,

nawiązanie do emocji

kompleksowość, szczegółowość

główne wady kwestionariusza

ryzyko różnego rozumienia określeń użytych w kwestionariuszu (ze względu na brak ich zdefiniowania), ryzyko udzielania wymuszonej odpowiedzi przez respondentów (tylko 3 formy udzielenia odpowiedzi)

ryzyko zniechęcenia respondentów obszernością kwestionariusza, konieczność większego namysłu (niż w przypadku JDI) w celu udzielenia trafnej odpowiedzi

Opracowanie własne





PSQ – Kwestionariusz Satysfakcji z Wynagrodzenia

We wcześniejszych badaniach, których efektem są także zaprojektowane w latach ’60 MSQ i JDI, satysfakcja z wynagrodzenia była traktowana w sposób ogólny, jednoaspektowy. Przełomem w analizie zjawiska satysfakcji z wynagrodzenia była koncepcja Henemana i Schwaba (1985), zgodnie z którą zjawisko satysfakcji z wynagrodzenia ma naturę wieloaspektową. Heneman utrzymywał, iż pracownicy przejawiają nie tyle ogólny stosunek wobec swojej płacy, co posiadają specyficzne postawy wobec poszczególnych aspektów swojego wynagrodzenia. Początkowo, badacze postulowali istnienie pięciu niezależnych czynników składających się na ogólną satysfakcję z płacy. Czynniki te były następujące:

  • poziom płacy podstawowej (obecnie otrzymywana wypłata),
  • świadczenia dodatkowe (na przykład: wynagrodzenie za czas nieprzepracowany, ubezpieczenie zdrowotne, nauka języków, zajęcia sportowe),
  • podwyżki płacy podstawowej,
  • struktura wynagrodzeń
  • system zarządzania wynagrodzeniami (częstotliwość, terminowość wypłat i niezawodność systemu administrowania wynagrodzeniami).

Kolejna analiza wykazała jednak, iż model składający się z czterech wymiarów jest bardziej trafny. Dwa czynniki: struktura wynagrodzeń oraz system zarządzania wynagrodzeń są bowiem zbyt silnie związane ze sobą, by móc oceniać je osobno. Argumentem przemawiającym za uwzględnienie czterech aspektów w skali była ich administracyjna odrębność, jaką autorzy skali zaobserwowali w praktykach organizacyjnych. Heneman stwierdził, iż firmy często posiadają odrębne procedury i praktyki, które odnoszą się do każdego z uwzględnionych elementów. Przykładowo, podwyżki mogą być efektem oceny pracowniczej lub przyrostu doświadczenia pracownika. Natomiast struktura płac uwarunkowana jest na przykład wartościowaniem stanowisk pracy. Zgodnie z powyższym, autorzy PSQ przyjęli, iż pracownicy postrzegają i oceniają każdy z 4 czynników wynagrodzenia osobno. Satysfakcja z poszczególnych czynników może być zatem różna.

W efekcie powstał używany obecnie PSQ (Pay Satisfaction Questionnaire), złożony z osiemnastu pytań i uwzględniający cztery wymiary. Respondenci ustosunkowują się do każdego ze stwierdzeń, przyznając mu punkty od 1 („bardzo niezadowolony”) do 5 („bardzo zadowolony”). Poniżej przedstawiono przykładowe pozycje kwestionariuszowe odwołujące się do poszczególnych wymiarów.

  • poziom płacy podstawowej: „Moja płaca podstawowa z ostatniego miesiąca”, „Część z mojej płacy, którą przeznaczam na pokrycie kosztów utrzymania”,
  • świadczenia dodatkowe: „Ilość świadczeń dodatkowych, które otrzymuję”, „Wartość, jaką mają dla mnie moje świadczenia dodatkowe”,
  • podwyżki płacy podstawowej: „Wpływ, jaki ma mój szef na moją płacę podstawową”, „wysokość podwyżki, którą ostatnio otrzymałem”,
  • struktura/zarządzanie wynagrodzeniami: „Jakość informacji o kwestiach związanych z moim wynagrodzeniem, które otrzymuję od firmy”, „Stabilność i klarowność regulaminu wynagradzania w firmie”.

Specjaliści badający satysfakcję z wynagrodzenia częstokroć wyrażali jednak wątpliwości co do słuszności wyodrębniania czterech składników satysfakcji. Dostarczali oni dowodów na to, że wysokość poszczególnych aspektów wynagrodzeń często plasuje się na podobnym poziomie. Stąd też pojawiały się dylematy dotyczące pomiaru satysfakcji z wynagrodzenia jako całości bądź jako zestawu różnych aspektów.

Przykładowo, podwyżki płac sprawiają, że wysokość ogólnego wynagrodzenia jest większa, więc satysfakcja z podwyżki współwystępuje z satysfakcją z płacy ogólnej. Podobne zjawisko wystąpi w sytuacji, w której zasady przyznawania podwyżek zostaną przez pracowników uznane za niesprawiedliwe. Będziemy mieli wtedy do czynienia zarówno z niskim poziomem satysfakcji z procedur zarządzania wynagrodzeniami, jak i z podwyżek płac.

Późniejsze, precyzyjne analizy statystyczne dowiodły jednak, że poszczególne wymiary skali PSQ odnoszą się do osobnych aspektów satysfakcji z wynagrodzenia (DeConinck et al., 1996; Judge, 1993; Judge & Welbourne, 1994). Należy zatem każdy aspekt wynagrodzenia mierzyć osobno.

Ponadto, badania obejmujące różne grupy pracowników (urzędnicy, menedżerowie, pracownicy firm produkcyjnych czy usługowych) świadczą o tym, iż PSQ nadaje się do pomiaru satysfakcji z wynagrodzenia niezależnie od wykonywanego zawodu czy profilu firmy. Uzyskane dane pozwalają zatem stwierdzić, iż PSQ jest adekwatną i uniwersalną miarą poszczególnych elementów satysfakcji z wynagrodzenia.

Mimo, iż PSQ jest miarą często używaną, dyskutuje się na temat tego, czy satysfakcja z wynagrodzenia została zdefiniowana w sposób wyczerpujący. Ponadto, niektórzy twierdzą, iż mimo uniwersalnego charakteru pytań, kwestionariusz może nie odzwierciedlać najnowszych trendów obowiązujących w projektowaniu systemów wynagrodzeń. W związku z tym, w 2000 roku Sturman i Short podjęli próbę poszerzenia kwestionariusza o nowy wymiar, jakim była satysfakcja z otrzymywanych premii - wypłat jednorazowych (lump sum bonus satisfaction). Sturman uznał tego typu wynagrodzenie za istotne, z punktu widzenia satysfakcji, narzędzie stosowane w nowoczesnym zarządzaniu płacami. Odzwierciedla ono bowiem zmienny charakter wynagrodzeń, charakterystyczny dla nowoczesnych systemów opartych na kompetencjach lub wskaźnikach efektywności pracowników. W związku z wprowadzeniem nowego wymiaru, autorzy opracowali 4 pytania i zastosowali szereg technik testujących trafność nowych pozycji kwestionariusza. W tym przypadku okazało się, iż zaproponowany wymiar jest faktycznie czymś więcej, niż dotychczas mierzone aspekty. Satysfakcja z przyznanych premii wyjaśnia bowiem pewną część wariancji (czyli tłumaczy w pewnym zakresie poziom ogólnej satysfakcji), której nie wyjaśniają pozostałe cztery wymiary.

Wymiar odnoszący się do satysfakcji z premii nie został jednak dodany na stałe do kwestionariusza PSQ. Sturman tłumaczy to tym, iż ów wymiar powinien mieć charakter opcjonalny. Należy go zatem używać jedynie wtedy, gdy faktycznie przystaje do realiów funkcjonowania firmy – jej strategii i praktyk wynagradzania. Możliwe są zatem, zdaniem autorów, kolejne badania zmierzające do poszerzenia skali PSQ w kierunku dopasowania jej do specyfiki funkcjonowania nowoczesnych przedsiębiorstw. By jednak takie rozbudowanie skali mogło mieć miejsce, należy mieć na uwadze kilka czynników. Po pierwsze, należy uwzględnić podstawowe założenia, jakie skłoniły Henemana i Schwaba do wyodrębnienia właśnie czterech czynników. Przyjęli oni, iż poziom satysfakcji z każdego aspektu związanego z wynagrodzeniami jest inny, ponieważ inne są procedury administracyjne i praktyki organizacyjne, które wpływają na właśnie taki kształt każdego z aspektów. W związku z tym należałoby oczekiwać takiej specyfiki danego aspektu dotyczącego wynagrodzeń, która uzasadniałaby stworzenie nowego wymiaru kwestionariusza. Ponadto, stworzenie nowego wymiaru uzasadnione jest wtedy, gdy służy do pomiaru nowego aspektu satysfakcji (takiego, którego nie uwzględniają dotychczas używane skale kwestionariusza). Te dwa aspekty są konieczne do uwzględnienia w przypadku każdej próby modyfikowania skali.

Porównanie wyników badań satysfakcji z wynagrodzenia przeprowadzonych przy użyciu różnych kwestionariuszy

W przypadku mierzenia poziomów satysfakcji z wynagrodzenia w różnych odstępach czasowych czy różnych firmach należy uwzględnić informację odnośnie metody stosowanej w badaniu każdej z grup. Porównywanie wyłącznie ogólnych wyników mija się z celem, jeżeli wyniki te otrzymano na podstawie badań przy użyciu różnych kwestionariuszy.

Heneman i Schwab (1985) zwrócili uwagę na kluczową kwestię związaną z wyciąganiem wniosków z badań na podstawie kwestionariuszy MSQ, JDI i PSQ. Mianowicie, wymiary satysfakcji z wynagrodzenia zawarte w MSQ i JDI silnie korelują z wymiarem poziomu wynagrodzenia zasadniczego (pay level) PSQ. Oznacza to po pierwsze, iż należy uznać owe wymiary MSQ i JDI za takie, które umożliwiają wyłącznie pomiar satysfakcji z płacy zasadniczej. Do tego aspektu wynagrodzeń ograniczają się zatem wnioski z badań przeprowadzonych tymi metodami. Po drugie, wszelkie porównania różnych grup pod kątem satysfakcji muszą uwzględniać różnice wynikające z ewentualnego użycia różnych kwestionariuszy. Porównanie wyników uzyskanych na podstawie MSQ i JDI z wynikami PSQ jest możliwe tylko na poziomie satysfakcji z płacy zasadniczej.



Podsumowanie

Tendencje występujące na rynku pracy wyraźnie wskazują, iż satysfakcja pracowników z wynagrodzeń jest kwestią istotną także z punktu widzenia sukcesu przedsiębiorstwa. Odpowiednie rozpoznanie przyczyn niezadowolenia pracowników jest podstawą usprawnienia systemu zarządzania wynagrodzeniami. Jak bowiem widać na przykładzie PSQ, miary uwzględniającej różne obszary satysfakcji z wynagrodzeń, przyczyną niezadowolenia nie musi być tylko i wyłącznie poziom płacy zasadniczej.

Należy przy tym pamiętać, iż przedstawione w niniejszym artykule metody kwestionariuszowe stanowią wyłącznie przykład narzędzi służących do badania satysfakcji z wynagrodzeń. Ze względu na korzyści wynikające z niskiej czasochłonności przy możliwości jednoczesnego przebadania dużej grupy pracowników, są to także metody najczęściej stosowane. Nie oznacza to jednak, iż jest to metoda najlepsza i uniwersalna – często bowiem badanie kwestionariuszowe nie wystarczy, by w pełni rozpoznać problemy dotyczące satysfakcji pracowników z wynagrodzeń. W niektórych sytuacjach warto zatem uzupełnić dane pochodzące z badań kwestionariuszowych wiedzą uzyskaną przy pomocy innego narzędzia, na przykład wywiadu. Wreszcie, w procesie wyciągania wniosków z wyników badania satysfakcji, należy uwzględnić różnice pomiędzy pracownikami w zakresie czynników wpływających na satysfakcję z wynagrodzenia.



Więcej informacji na temat badania satysfakcji z wynagrodzenia znajdą Państwo w II części artykułu.

Ewa Bochyńska-Śmigielska
Powrót do listy artykułów