Rozpoczynając rozważania na temat podnoszenia zaangażowania pracowników, warto odpowiedzieć sobie najpierw na pytanie, czym tak właściwie jest zaangażowanie w pracę? Wydawać by się mogło, że zaangażowanie jest terminem rozumianym intuicyjnie. Gdy mówi się o kimś, że jest zaangażowany, to sens takiej wypowiedzi wydaje się być zrozumiały bez dodatkowych wyjaśnień. Tymczasem gdyby głębiej zastanowić się nad definicją zaangażowania, pojawić się mogą pewne trudności.
Jeden z badaczy zaangażowania, Dilys Robinson, (2004) wraz ze współpracownikami opisuje je jako pozytywną postawę pracownika wobec organizacji i jej wartości. Zaangażowany pracownik współpracuje z kolegami w celu zwiększenia wydajności pracy, tak by ta przyniosła korzyści jego firmie. Jest także świadom kontekstu, w jakim przychodzi mu działać, wie, jakie znaczenie ma jego praca dla przedsiębiorstwa. Z kolei organizacja musi działać na rzecz rozwijania i pielęgnowania zaangażowania, co wymaga dwukierunkowej relacji pomiędzy pracodawcą i pracownikiem. Tym, co jest charakterystyczne dla tego sposobu rozumienia zaangażowania, jest specyficzna jego dwustronność. Zaangażowanie nie może mieć miejsca, jeśli zarówno pracownik, jak i pracodawca nie dołożą należytych starań, by je osiągnąć. Nie jest zatem możliwe osiągnięcie zaangażowania, jeśli tylko jedna ze stron do niego dąży.
Wydaje się, że najważniejszym przesłaniem wynikającym z przytoczonej definicji jest to, że pracodawca także ponosi odpowiedzialność za poziom zaangażowania swoich pracowników. Zatem w sytuacji, gdy zastanawiamy się nad przyczynami braku zaangażowania wśród swoich pracowników, warto zacząć od zadania sobie samemu pytania: „czy ja sam jestem zaangażowany w pracę?”.
Nieco inne, aczkolwiek interesujące podejście do zagadnienia zaangażowania prezentuje Wilmar B. Schaufeli (2002). Stwierdza on, że na zaangażowanie składają się trzy czynniki: doświadczanie przez pracownika uczucia wigoru podczas wykonywania pracy, a także oddanie się pracy oraz zaabsorbowanie nią. Wigor rozumiany jest jako doświadczanie wysokiego poziomu energii i wytrzymałości psychicznej podczas pracy. Łączy się także z chęcią wykonywania powierzonej pracy nawet w obliczu pojawiających się przeciwności i trudności. Oddanie sie pracy to entuzjastyczne jej wykonywanie oraz doświadczanie poczucia jej znaczenia, a także dumy z możliwości jej wykonywania. Z kolei zaabsorbowanie pracą dotyczy uczucia pełnej koncentracji i pogrążenia się w swojej pracy, czemu towarzyszyć może doświadczanie nienaturalnie szybkiego upływu czasu. W takim sposobie ujmowania zaangażowania widzimy skupienie na psychologicznych jego przejawach. Można przypuszczać, że opisany psychiczny stan zaangażowania będzie stanem sprzyjającym wykonywaniu powierzonych zadań w sposób dokładny i efektywny.
Analizując dwa przedstawione powyżej sposoby ujmowania zaangażowania, można by stwierdzić, iż zaangażowany pracownik jest skoncentrowany, pełen energii i zadowolony z pracy, którą wykonuje. Dzieje się to między innymi dzięki temu, że pracodawca udziela mu wszelkiego niezbędnego wsparcia i zrozumienia oraz jest świadomy swojej roli w kształtowaniu zaangażowania.
Zdrowy rozsądek podpowiada, że zaangażowany pracownik, pełen energii i chęci do pracy będzie niezwykle wartościowy dla każdej organizacji czy przedsiębiorstwa. Przypuszczenia te wydają się być wspierane przez wyniki badań naukowych, dostarczające dowodów, że zaangażowani pracownicy są ważnym ogniwem sukcesu. Poniżej przedstawiono kilka doniesień wskazujących na ważną rolę zaangażowania w sprawnym funkcjonowaniu firmy.
Daan Van Knipenberg (2000) wskazuje, że silnie zaangażowany pracownik jest gotowy do podejmowania wysiłków w celu zwiększenia wydajności pracy grupy. Może przez to wpływać na innych mniej zaangażowanych pracowników, podnosząc efektywność całego zespołu.
Z kolei Kevin Kurse (2012) na łamach internetowego wydania czasopisma „Forbes” zauważa, że zaangażowanie pracowników prowadzi do zwiększenia wartości przedsiębiorstwa. Dzieje się to dzięki procesowi, który on określa mianem „łańcucha korzyści z zaangażowania” (ang. The Engagement-Profit Chain). Łańcuch ten rozpoczyna się od wzbudzenia zaangażowania w pracownikach. Zaangażowanie pracowników prowadzi do zwiększenia jakości i wydajności ich pracy, co skutkuje wyższą satysfakcją klientów, a to z kolei owocuje zwiększoną sprzedażą. Większa sprzedaż oznacza większe zyski, a wysokie zyski przekładają się na wyższe zwroty dla udziałowców (np. wzrost cen akcji).
Badania prowadzone przez międzynarodową agencję badawczą – Instytut Gallupa (2012) w latach 2000-2002 na reprezentatywnej próbie 1000 amerykańskich pracowników pokazały, iż zaangażowani pracownicy są bardziej kreatywni i innowacyjni oraz częściej podsuwają klientom nowe pomysły i propozycje na rozwiązanie zgłaszanych przez nich problemów.
Ray Baumruk (2006) stwierdza, iż zaangażowani pracownicy przejawiają trzy podstawowe zachowania mogące korzystnie wpływać na efektywność całej organizacji, w której pracują. Po pierwsze zaangażowani pracownicy są adwokatami organizacji. Bronią jej w dyskusjach z współpracownikami, a także polecają jej usługi znajomym – potencjalnie nowym klientom. Po drugie, zaangażowani pracownicy chcą pozostawać w organizacji pomimo szans na pracę w innych miejscach. Po trzecie wreszcie, zaangażowani pracownicy starają się, by przedsiębiorstwo, którego są częścią, odniosło sukces. Są w stanie poświęcić swój wolny czas i włożyć dodatkowy wysiłek, by tylko przyczynić się do sukcesu. Te trzy zachowania określane mianem „3S” (ang. say, stay, strive – mówić, pozostać, starać się) mogą w znacznym stopniu poprawiać sprawność funkcjonowania przedsiębiorstwa.