Skuteczne delegowanie zadań jest kluczową umiejętnością menadżerską. Niewłaściwe korzystanie z tego narzędzia zawsze prowadzi do negatywnych konsekwencji. Samodzielne wykonywanie większości zadań z obawy przed niewystarczającymi kompetencjami podwładnych wiąże się z marnowaniem potencjału zespołu i przeciążeniem lidera. Z kolei menadżerowie, którzy wszystkie obowiązki przerzucają na podwładnych, uchodzą za leniwych i niekompetentnych. Nie bez znaczenia jest również dopasowanie osób do powierzanych im zadań, gdyż tylko takie delegowanie prowadzi do wzrostu efektywności.
Delegowanie to proces dzielenia się zadaniami i kompetencjami. Przełożeni przydzielają pracownikom część projektów wraz ze związaną z nimi odpowiedzialnością i koniecznymi dla ich realizacji uprawnieniami. Delegowanie jest metodą podziału pracy, która powinna prowadzić do maksymalnej wydajności przy równoczesnym wspieraniu rozwoju zawodowego pracowników. Rozwój ten uzyskiwany jest poprzez dobre dopasowanie obowiązków do umiejętności, zainteresowań i stopnia samodzielności poszczególnych osób.
Delegowanie zadań i uprawnień wymaga zaufania do zespołu oraz wiary we własne możliwości i pozycję w firmie.
Część menadżerów nie chce przekazywać zadań podwładnym, uważając, że najlepsze efekty uzyskają, pracując samodzielnie. Zazwyczaj jest to związane z przekonaniem o braku wystarczających kompetencji pracowników. Taki problem często występuje u przełożonych, którzy awansowali z samodzielnych stanowisk specjalistycznych. Przez lata swoje sukcesy zawdzięczali własnemu wysiłkowi, w związku z czym boją się utraty kontroli i pogorszenia wyników. Należy jednak pamiętać, że do podstawowych obowiązków na stanowisku kierowniczym należy motywowanie i zarządzanie, a nie wykonywanie wszystkich powierzonych działowi zadań specjalistycznych. Poza tym niejednokrotnie okazuje się, że personel ma równie wysokie, a nawet wyższe od kierownika kompetencje do rozwiązania problemu. Pracownicy posiadają szerszą praktyczną wiedzę dotyczącą zadań wykonywanych na poszczególnych stanowiskach i problemów organizacji. Stąd obowiązki i decyzje związane z codziennym funkcjonowaniem firmy warto przekazywać fachowcom działającym na odpowiednim szczeblu.
Niektórzy menadżerowie obawiają się, że przekazując większość zadań podwładnym, stracą swój autorytet i pozycję w firmie. Są przekonani, że wykonując wszystkie obowiązki osobiście, stają się niezastąpieni. Podejście to jest jednak błędne. Niedostateczna delegacja powoduje brak motywacji i zniechęcenie zespołu. Zadaniem kierownictwa jest zaś wykorzystanie potencjału pracowników, a nie samodzielne rozpatrywanie każdego problemu. O silnej pozycji kierownika świadczą wysokie wyniki jego działu. To właśnie dobry kontakt z zespołem i skuteczny podział obowiązków czyni go niezastąpionym liderem.
Sprzeczne z zasadami zarządzania jest również obciążanie pracowników nadmiarem obowiązków przy równoczesnym braku zaangażowania kierownictwa w powierzane firmie zadania. W takiej sytuacji personel czuje, że jego praca jest wykorzystywana dla osobistej korzyści przełożonych, którzy uzyskany poprzez delegowanie czas wykorzystują w celach prywatnych. Skuteczny podział obowiązków musi być procesem nastawionym na rozwój pracowników i zwiększenie efektywności. Uzyskany przez menadżerów dodatkowy czas powinien zaś być przeznaczony na rozwój długoterminowych strategii zarządzania i wykonywanie obowiązków kierowniczych.
Istnieją zasady określające typy zadań przeznaczonych do oddelegowania. Najważniejsze jest przekazanie podwładnym obowiązków, które są w stanie wykonać równie dobrze, a nawet lepiej niż przełożony. Należy tak zrobić również z tymi zadaniami, które są szczególnie obciążające i uniemożliwiają realizację zadań kierowniczych, a zespół będzie w stanie poradzić sobie z nimi samodzielnie. Ostatnią zasadą jest delegowanie zadań, które pozytywnie wpływają na motywację pracowników i są okazją do poszerzenia ich wiedzy i umiejętności.
Istnieje również zakres uprawnień i obowiązków, których nie powinno się delegować lub należy to robić w ograniczonym zakresie. Należy do nich większość decyzji kierowniczych, przede wszystkich tych, które nakładają na firmę poważne zobowiązania lub wpływają na kierunek jej rozwoju. Do takich obowiązków należy również podejmowanie decyzji w sytuacjach kryzysowych. Zarządzający powinni też samodzielnie uczestniczyć w kontaktach z ważnymi kontrahentami i przedstawicielami zarządu własnej firmy.
Odpowiednio przeprowadzony proces delegowania wymaga od menadżerów znajomości każdego z członków zespołu. Ważne są kompetencje, umiejętności, doświadczenie i osobiste preferencje pracownika. Aby zadanie było wykonane dobrze i szybko, należy przydzielić je osobie będącej specjalistą w danej dziedzinie. Choć niektórzy lubią duże wyzwania i samodzielną naukę, to rzucanie na głęboką wodę podwładnych bez wystarczającego doświadczenia wiąże się z dużym ryzykiem. Stąd lepiej włączyć ich do grupy specjalistów, która będzie w razie potrzeby wspierała i kontrolowała ich pracę. Taka sytuacja umożliwi pracownikowi doskonalenie umiejętności w wybranym przez niego zakresie i w bezpiecznych warunkach. Taki proces spowoduje równocześnie, że w przyszłości większa liczba pracowników będzie miała wystarczające kompetencje do wykonywania zadań z danej dziedziny. Nadmiernie obciążającymi zadaniami nie należy obarczać w szczególności tych, którzy lubią rozwiązywać jasno doprecyzowane problemy przy ograniczonej autonomii. W sytuacji niedostatecznego przygotowania tacy pracownicy prawdopodobnie ulegną frustracjom. Doprowadzi to do napięć w zespole i licznych pomyłek.
Poziom preferowanej autonomii jest jednym z podstawowych czynników, na jakie wyczulony powinien być menadżer. Preferencja ta jest często powiązana z doświadczeniem na stanowisku i posiadaną wiedzą specjalistyczną. Zazwyczaj im dłuższy staż pracy i wyższe umiejętności, tym większa chęć do podejmowania samodzielnych decyzji. Uznaje się wobec tego, że pracowników o niewielkim doświadczeniu należy delegować do zadań o jasno określonych etapach realizacji. Równocześnie należy poświęcić więcej czasu na instruktaż, kontrolę oraz poprawę ewentualnych błędów. Delegacja zadań dla bardziej doświadczonych osób wiąże się zazwyczaj z informowaniem o koniecznych do osiągnięcia celach. Pracownik, znając cel, jest w stanie samodzielnie dopasować do niego najodpowiedniejsze metody działania. Choć zazwyczaj nie potrzebuje wskazówek od przełożonych, konsultuje z nimi najważniejsze decyzje i przedstawia wybrane rozwiązania do akceptacji. Najbardziej wdrożeni w pracę specjaliści są w stanie działać na podstawie ogólnej wizji rozwoju firmy i jej długoterminowych planów. Tacy pracownicy często otrzymują uprawnienia do podejmowania decyzji bez konsultacji i informują jedynie o wynikach swojej pracy. Jednak w ten sposób może funkcjonować tyko niewielka grupa. Zaletą tej metody jest jednakże wzrost przywiązania takich pracowników i ich zaangażowania w sprawy firmy.
Delegowanie zadań spełnia funkcje motywacyjne również dzięki dostosowaniu zadań do osobistych preferencji i chęci szkoleniowych pracowników. Warto zastanowić się nad korzyściami, jakie przyniesie przekazanie obowiązków podwładnym. Oddelegowani powinni wykonywać zadania, z którymi się identyfikują i które lubią. Warto zapytać każdego z członków zespołu o obszary, w których czuje się pewnie i pragnie poszerzać swoją wiedzę. W ten sposób pracownicy uzyskują pewność, że nie są na nich zrzucane zadania niewygodne i takie, którymi menadżer nie ma ochoty się zajmować. Widzą, że przyznawane im obowiązki są częścią długofalowego planu rozwoju. Czują również, że są obdarzani zaufaniem, co pozytywnie wpływa na relacje pomiędzy kierownictwem i pracownikami.
Podstawową korzyścią płynącą ze skutecznego delegowania jest wzrost produktywności. Zadania są przypisane konkretnym osobom, dzięki czemu nie zostają pominięte lub odłożone w czasie. Przełożony nie jest zmuszony do wykonywania wszystkich zadań samodzielnie, dzięki czemu ma więcej czasu na swoje podstawowe obowiązki, czyli zarządzanie działem i opracowywanie strategii. Dopasowanie obowiązków do umiejętności pracowników wpływa na poprawę tempa pracy i jakości produktów. Z kolei jasno określony zakres odpowiedzialności sprzyja sumiennemu wykonywaniu zadań. Uwzględnienie osobistych zainteresowań pozytywnie wpływa na satysfakcję i zaangażowanie podwładnych, co pośrednio przekłada się na wyniki w całym dziale.
Poza wzrostem efektywności delegowanie ma również funkcje integrujące. Pracownicy czują się doceniani, mogą rozwijać swoje umiejętności i przejmować odpowiedzialność za poszczególne etapy realizacji projektów. Z kolei odpowiedzialność oraz poczucie wspólnego celu wzmacnia ich zaangażowanie i poczucie przynależności do firmy.
Podsumowując, do podstawowych korzyści płynących ze skutecznego delegowania zadań należą:
Delegując zadania, należy pamiętać o odpowiednim rozłożeniu odpowiedzialności za wynik prowadzonych działań. Oddelegowany do wykonania zadań pracownik musi wiedzieć, że wraz z odpowiedzialnością za efekt pracy otrzymuje dodatkowe uprawnienia. Musi zdawać sobie sprawę, że to w stosunku do niego wyciągane będą sankcje karne lub przydzielane nagrody związane z pracą nad danym projektem. W procesie delegowania nie można zapomnieć więc o etapie oceny pracownika. Zarówno sukces, jak i porażka muszą zostać dostrzeżone.
Z drugiej strony przekazanie pracownikowi uprawnień i odpowiedzialności nie zwalnia zarządzającego z utrzymywania kontroli nad własnym zespołem. Jest to w końcu jego główne zadanie, które zostało mu przydzielone przez jego przełożonych i z którego on zostanie rozliczony. Stąd należy utrzymać rozeznanie w postępach pracy personelu. Należy przeznaczyć czas na konieczny instruktaż i przygotować procedury wspomagające rozwiązywanie problemów. Pracownicy mają prawo oczekiwać pomocy od lidera. Skuteczne zarządzanie jest bowiem sztuką dzielenia się władzą i odpowiedzialnością przy równoczesnym zachowaniu globalnej kontroli nad zachodzącymi w dziale procesami.
Dobry menadżer nie czuje się zagrożony sukcesem pracowników, ponieważ wie, że ma swój wkład w sprawne funkcjonowanie zespołu. Widząc narodziny nowych talentów i przyszłych liderów, umacnia swoją pozycję w firmie, dając się poznać jako osoba szkoląca wybitnych specjalistów. W związku z tym zawsze nagradza podwładnych za ich osiągnięcia i przekazuje im coraz trudniejsze, ale i bardziej satysfakcjonujące zadania. Pracownicy zaś nabierają do niego zaufania i chętnie angażują się w nowe obowiązki, coraz silniej identyfikując się z firmą i jej celami.
Powrót do listy artykułów