Efektywne zarządzanie zespołem

Rolą menedżera jest przede wszystkim efektywna i konsekwentna realizacja przyjętych celów biznesowych oraz odpowiednie zarządzanie ludźmi. Efektywność menedżera można sprowadzić do dwóch rzeczy. Po pierwsze jest to sprawność działania – inaczej mówiąc, dobre wykonywanie swojej pracy. Po drugie – to skuteczność, czyli osiąganie zamierzonych wyników, realizowanie celów strategicznych. Efektywność ma szczególne znaczenie w organizacjach, w których obowiązują procedury i wyznaczone są wskaźniki, jakie zespoły mają osiągać. Stosowanie procedur (ustalonych zasad prowadzenia danej sprawy, kolejności poszczególnych czynności) oraz wskaźników (liczbowych przedstawień realizowanych zadań) przynosi firmom szereg zalet i ułatwia pracę menedżerom, ponieważ:

• regulują one zachowania pracowników i procesy (wiedzą oni, co, jak i z kim mają robić),
  
  
• zapewniają koordynację zadań (wyznaczają zakres czynności i ustalają odpowiedzialności),
  
  
• poprawiają jakość pracy.

Jednak, jak wszystko, wskaźniki i procedury nie są pozbawione wad, które mogą mieć niekorzystny wpływ na realizację przyjętych zadań, pracę zespołu i samego menedżera. Pomagają one w realizacji zadań tylko w przewidywalnych warunkach, wprowadzona przez nie ścisła specjalizacja utrudnia szybką reakcję na zmieniające się otoczenie. Zawsze przecież może się pojawić problem niestandardowy, którego rozwiązanie będzie sprawiać trudność ze względu na sztywność przyjętych procedur.


Jak w takim razie zarządzać zespołem, który pracuje w organizacji otoczonej wskaźnikami i procedurami, aby być efektywnym? Jest to zagadnienie tym ważniejsze, że przed menedżerami kolejny trudny rok – 2013. W czasach kryzysu wśród pracowników rośnie presja, pojawia się niepokój o utrzymanie pracy, a, co za tym idzie, większy stres, spadek motywacji i pogorszenie atmosfery, a przecież nikt nie zwolni menedżera z obowiązku realizacji celów. W takich trudnych warunkach umiejętności zarządzania zespołem stają się szczególnie istotne.


Kluczowe działania menedżera w takich warunkach to:

• umiejętne komunikowanie trudnych i niepopularnych decyzji,
  
  
• stawianie wymagań oraz wspieranie pracowników,
  
  
• radzenie sobie z kryzysami w zespole.

Menedżer nie może zapominać, że, patrząc na cele, zawsze musi widzieć w nich ludzi. Bo tylko dzięki ich pracy osiągnie zakładane wyniki.

Przekazywanie trudnych informacji

Organizowanie regularnych spotkań z zespołem powinno być dla menedżera czymś naturalnym, wręcz nawykiem. Umiejętność prowadzenia zebrań i komunikowania pracownikom zmian ma szczególne znaczenie, gdy trzeba przekazać im informacje trudne, niepopularne, czyli takie, które mogą powodować niezadowolenie i opór słuchaczy. Zanim dojdzie do spotkania, należy się do niego przygotować. W tym celu warto zastanowić się nad poniższymi aspektami:

• temat i cel (jasno określ temat spotkania i cel przekazywanych informacji),
  
  
• korzyści dla słuchaczy (powiedz, dlaczego warto cię uważnie słuchać, do czego przydadzą się podwładnym przekazywane przez ciebie informacje),
  
  
• porządek wypowiedzi (opracuj główne punkty swojej wypowiedzi; przekaż je jako „spis treści” zebrania; zastanów się, co powiesz w każdym z punktów),
  
  
• sposoby przekonywania (jeśli chcesz przekonać, postaraj się, by tematy ożyły – poszukaj przykładów, anegdot, argumentów, powołaj się na autorytety; pokaż zyski z zachowań, do których chcesz zachęcić, i straty związane z zachowaniami, od których chcesz odwieść pracowników),
  
  
• zakończenie (zastanów się, co szczególnie chcesz podkreślić),
  
  
• pytania (przygotuj się do pytań od zespołu – pomyśl, co może ich interesować; zaplanuj reakcję na pytania kłopotliwe).

Spotkanie, na którym chcemy przekazać trudne informacje, sprawi nam mniej kłopotów, jeśli będziemy zachowywać się zgodnie z poniższymi wytycznymi:

• przyjmij odpowiedzialność za przekazywane informacje (niezależnie od osobistego stosunku do informacji menedżer ponosi odpowiedzialność za jej rzetelne zakomunikowanie zespołowi; jeśli zgadzamy się z decyzją, warto to podkreślić i podać własne argumenty; konieczne jest wskazanie, które informacje mają charakter ostatecznych decyzji, nie podlegających zmianom),
  
  
• pilnuj porządku spotkania (na początku ustal zasady, które pozwolą ci przekazać wszystkie informacje, np. czas i plan spotkania, kolejność wypowiadania się, wyciszenie telefonów, niewychodzenie z sali; przeznacz czas na pytania i pilnuj tego czasu; jeśli po twojej prezentacji dojdzie do intensywnej reakcji słuchaczy, zrób krótką przerwę, a po niej wróć do zaplanowanego porządku),
  
  
• zaprezentuj szerszy kontekst trudnej informacji/decyzji (przed spotkaniem uzyskaj wyjaśnienia dla wprowadzanej decyzji, przedstaw ją w szerokim kontekście biznesowym, branżowym, rynkowym),
  
  
• przyjmij reakcję ludzi (okaż pracownikom zrozumienie i szacunek dla ich punktu widzenia, odpowiedz na pytania, nie dając złudnych nadziei na wycofanie decyzji – powiedz jasno o jej nieodwołalności),
  
  
• zorientuj pracowników na działanie (niezależnie od stopnia trudności przekazanej informacji pracownicy mają podjąć działania zgodnie z nowymi regułami – pokaż im, jak mają pracować; staraj się działać zgodnie z zasadą zmieniania problemów w możliwości – problemem nie jest sytuacja, ale pytanie, jak działać w nowej sytuacji; wspólnie zastanówcie się nad odpowiedziami).

Stawianie wymagań oraz wspieranie pracowników

Efektywny menedżer potrafi łączyć dwa aspekty kierowania ludźmi – stawianie wymagań oraz wspieranie.

Stawianie wymagań to „stanie na straży” celów biznesowych i standardów pracy oraz nastawienie na osiąganie wyników. W tym aspekcie zawiera się jasne formułowanie własnych oczekiwań, kontrolowanie pracy, pilnowanie przestrzegania obowiązujących standardów i procedur, dążenie do realizacji celów. Stawiając pracownikom wymagania, należy:

• sprecyzować spodziewane wyniki oraz określić minimalny, akceptowany poziom realizacji;
  
  
• ustalić sposoby wykonania zadania (przekazać wytyczne; przypomnieć procedury, według których należy realizować zadanie; określić granice swobody w działaniu; wskazać zagrożenia i punkty zapalne; wyjaśnić, czego nie potrzebujemy);
  
  
• określić dostępne zasoby: czas, informacje, procedury, dokumenty, finanse, pomocne osoby (wskazać wszystkie zasoby, aby pracownik nie musiał „wyważać otwartych drzwi”; określić, jak można z tych zasobów korzystać, i podkreślić zakres wsparcia ze strony menedżera);
  
  
• ustalić sposoby rozliczenia wykonania zadania (sprecyzować parametry, po których będzie wiadomo, czy zadanie zostało wykonane; określić sposoby i częstotliwość przekazywania pracownikowi informacji zwrotnej oraz raportowania);
  
  
• określić konsekwencje dla pracownika, firmy, relacji z przełożonym (zarówno pozytywne, jak i negatywne; mają być one realne, a menedżer ma być zdecydowany na ich zastosowanie).

Jeśli pracownicy nie osiągają wyników w realizacji wskaźników, należy sprawdzić, czy wynika to z braku umiejętności, czy woli, i podjąć interwencję.



Wspieranie to „stanie na straży” dobrego samopoczucia, wiary we własne możliwości i potencjał pracowników. Przyjazna atmosfera ma pomóc w efektywnym realizowaniu przyjętych celów biznesowych. W tym aspekcie zawiera się pomaganie pracownikom w osiąganiu rezultatów, motywowanie oraz zachęcanie do rozwoju. Wspierający menedżer uczy, jak poruszać się w świecie przyjętych wskaźników i procedur, pokazuje mocne strony i obszary do rozwoju, podkreśla efekty pracy, promuje konstruktywne zachowania (umiejętne rozwiązywanie konfliktów, zachowania przyjacielskie, asertywne, uczciwe itp.) oraz wczuwa się w nastroje pracowników, okazując im zrozumienie i empatię.


Rodzaj wsparcia, jakiego udziela się poszczególnym pracownikom, zależy od poziomu ich kompetencji oraz zaangażowania. Dla pracownika, który ma chęci do działania, ale brakuje mu umiejętności, najważniejsze będzie wsparcie w zdobyciu wiedzy. Menedżer powinien udzielać mu szczegółowych instrukcji, pokazywać przykłady (modelować) i często przekazywać informację zwrotną. Pracownik, który przeżywa kryzys związany z niepowodzeniami, a poziom jego umiejętności, mimo wysiłków, jest nadal niski, potrzebuje zachęty i otuchy. Jego wysiłki, pomimo niepowodzeń, powinny być docenione. Ważne jest, aby menedżer wraz z pracownikiem analizował jego problemy, zachęcał do wysiłku, chwalił zaangażowanie i dostrzegał jego potencjał. Jeśli podwładny ma dostateczną wiedzę i umiejętności, ale brakuje mu pewności siebie, by przejmować odpowiedzialność i podejmować większe wyzwania, rolą menedżera będzie motywowanie i przekonywanie pracownika, że sam potrafi znajdować odpowiedzi na większość problemów, z którymi się boryka. Gdy menedżer ma w zespole pracownika, który chce i potrafi wykonywać wszelkie zadania, należy delegować mu zadania i odpowiedzialność za ich realizację, pamiętając, aby stanowiły one dla niego wyzwanie, co zapobiegnie popadnięciu w rutynę.

Radzenie sobie z kryzysami w zespole

Menedżer kierujący zespołem, nie tylko w trudnych czasach, może spotkać się z szeregiem problemów wynikających właśnie z pracy zespołowej. Najczęściej sytuacje kryzysowe są wywoływane przez:

• współzależność pracy w zespole (poszczególni członkowie grupy mają różny poziom kompetencji, różnią się punktem widzenia; może pojawić się poczucie niesprawiedliwości związane z rozdziałem obowiązków i nagród; w zespole występują również ograniczone możliwości zaspokojenia wszystkich oczekiwań, np. co do czasu pracy, terminów urlopów),
  
  
• złą komunikację (utrudnienia w przepływie informacji; niejasne polecenia; brak okazji do wyjaśnienia wątpliwości; nieefektywne zebrania zespołu),
  
  
• brak wzmocnień pozytywnych (stałe podnoszenie wymagań bez doceniania sukcesów; znacząca przewaga krytyki nad uznaniem; brak wsparcia w sytuacji zmian i kryzysów),
  
  
• przewagę rywalizacji nad współpracą (akcentowanie podziału na lepszych i gorszych; siłowe rozwiązywanie konfliktów; brak szacunku dla różnych opinii i interesów).

Jeśli menedżer ma świadomość istnienia czynników wywołujących kryzysy w pracy zespołowej, może podejmować działania prewencyjne, aby ograniczyć liczbę i skalę możliwych problemów.

Remedium na kryzysy wynikające ze współzależności pracy jest uzgodnienie z zespołem jasnych reguł działania w sytuacjach ograniczonych dóbr oraz wprowadzenie jawnych zasad wynagradzania i rozliczania. Nie należy robić ustępstw od zasad z uwagi na osobiste sympatie czy naciski. Zanim menedżer podejmie decyzję, powinien pytać i słuchać podwładnych, a także pokazywać im, jak można wyrównywać poziom kompetencji dzięki współpracy w zespole.


Dbając o dobrą komunikację, warto wykorzystywać kilka kanałów komunikacji (poczta elektroniczna, intranet, spotkania zespołu, bezpośrednie kontakty) i przypominać o nich pracownikom. W tym punkcie zawiera się też dbałość o właściwe i kompletne zlecanie zadań, regularne zebrania z zespołem, niewyciąganie negatywnych konsekwencji wobec osób przekazujących złe wiadomości, bo bardziej niebezpieczny jest brak informacji.


Aby zespołowi nie brakowało wzmocnień pozytywnych, należy mówić wyraźnie, jakie zachowania spotykają się z uznaniem przełożonych. Pracownicy cenią menedżerów, którzy pokazują zadowolenie, gdy sprawy idą dobrze, i robią to bezpośrednio i spontanicznie. Warto też dzielić zadania na części tak, aby można było odnosić częściowe sukcesy i je wspólnie świętować.


Jeśli w zespole dominować będą zachowania rywalizacyjne, u niektórych osób może pojawić się poczucie przegranej, które prowadzi do chęci „odwetu”, wygrania kolejnej konfrontacji, a to uniemożliwia osiąganie efektów. Aby w zespole panowała atmosfera współpracy, menedżer powinien pokazywać, jak indywidualne dobre wyniki podnoszą rezultaty całego zespołu. Do jego zadań należy też nagradzanie zachowań wskazujących na współpracę i wspieranie się członków zespołu. Nigdy nie wolno publicznie krytykować i szukać winnych. Wskazane jest stosowanie jednakowych zasad nagradzania, menedżer nie może przyznawać „praw specjalnych”, wyjątkowych dla niektórych osób, chyba że są one osiągalne dla wszystkich członków zespołu.

Podsumowanie

Osiąganie zamierzonych celów strategicznych staje się łatwiejsze dzięki istnieniu zespołów. Praca zespołowa zwiększa wydajność, pracownicy, wspólnie realizując zadania, wzajemnie się motywują, oferują sobie pomoc i wsparcie. Wymiana doświadczeń przyspiesza uczenie się, reagowanie na zmiany i elastyczność. Wspólne wykonywanie zadań i realizowanie wyznaczonych wskaźników zaspokajają potrzebę przynależności i przeciwdziałają wypaleniu. Rolą menedżera jest dbanie o efektywność zespołu. Dobra atmosfera i wzrost zadowolenia podwładnych z pracy to niewątpliwa korzyść, ale nie możemy jeszcze mówić o efektywności. Aby ją zapewnić, konieczne jest osiąganie założonych wyników. W tym celu menedżer powinien umiejętnie stawiać wymagania, wspierać pracowników, skutecznie komunikować decyzje oraz radzić sobie w sytuacjach kryzysowych.