Badanie Satysfakcji z Pracy Sedlak & Sedlak – poznaj opinie pracowników na temat 14 aspektów zatrudnienia i firmy. Porównaj uzyskane wyniki z rynkiem i skorzystaj z inspiracji dla działań rozwojowych.
Planują Państwo zmiany w systemie wynagradzania? Zoptymalizujcie je identyfikując elementy polityki płacowej najmniej i najbardziej wpływające na zadowolenie pracowników dzięki Badaniu Satysfakcji z Wynagrodzenia Sedlak & Sedlak
Pierwsze symptomy problemów w firmie? Sprawdź, czy niepokojące Cię sygnały nie oznaczają nadchodzącego problemu i zacznij działać wcześniej! Skorzystaj z dedykowanego narzędzia Badania Równowagi Praca-Życie Sedlak & Sedlak.
Pierwsze symptomy problemów w firmie? Sprawdź, czy niepokojące Cię sygnały nie oznaczają nadchodzącego problemu i zacznij działać wcześniej! Skorzystaj z dedykowanego narzędzia Badania Stresu Zawodowego Sedlak & Sedlak.
Badanie Zaangażowania Sedlak & Sedlak – poznaj nastawienie do pracy swoich pracowników w 10 istotnych aspektach. Porównaj uzyskane wyniki z rynkiem i skorzystaj z inspiracji dla działań podnoszących zaangażowanie.
Pierwsze symptomy problemów w firmie? Sprawdź, czy niepokojące Cię sygnały nie oznaczają nadchodzącego problemu i zacznij działać wcześniej! Skorzystaj z dedykowanego narzędzia Badania Mobbingu Sedlak & Sedlak.
Od sprawności działania kadry kierowniczej zależy efektywność całej organizacji. Badanie Efektywności Menadżerskiej Sedlak & Sedlak pozwoli wyznaczyć mocne i słabe strony zarządzania w Twojej firmie oraz wskazać kluczowe działania rozwojowe.

Kwestionariusz badania kompetencji menadżerów

WPROWADZENIE


Z powodu podstawowego znaczenia, jakie w każdej organizacji odgrywa kadra menadżerska, kompetencje potrzebne do efektywnego sprawowania funkcji kierowniczych stanowią przedmiot licznych dociekań. Najbardziej rozpowszechnioną w literaturze przedmiotu jest klasyfikacja Fayola, wyróżniająca cztery podstawowe funkcje zarządzania (Griffin, 2004):

  • planowanie
  • organizowanie
  • kierowanie
  • kontrolowanie
W nowszych opracowaniach podział ten został uszczegółowiony między innymi o takie funkcje, jak budowanie skutecznego systemu motywowania, proponowanie zmian i usprawnień w organizacji, zachęcanie podwładnych do utrzymywania bliskich relacji, wspieranie pracowników poprzez informowanie innych o jego wynikach, służenie przykładem prawidłowych zachowań, stwarzanie warunków do podnoszenia umiejętności zawodowych pracowników, zapewnienie sprawnej komunikacji wewnątrz prowadzonego zespołu, jak i pomiędzy zespołem, a podmiotami zewnętrznymi (Webber, 1990; Terelak 2005; Thompson, Strickland, 1987). Istotną cechą menadżera jest również skuteczność, rozumiana jako podejmowanie właściwych decyzji i uzyskiwanie powodzenia we wprowadzaniu ich w życie (Griffin, 2004).

Jedną z najnowszych konceptualizacji kompetencji menadżerskich prezentują Eysteinsson i Gudlaugsson (2012). Badacze ci wśród najistotniejszych cech sprawnego kierownika wymieniają umiejętności komunikacyjne, kompetencje interpersonalne, umiejętności perswazyjne, planowania strategicznego, a także sprawnego zarządzania projektami. Warto wspomnieć również o klasycznej już systematyzacji wymiarów kompetencji kierowniczych zaprezentowanej przez DuBrin’a (1979). Wśród umiejętności niezbędnych dla zarządzania zadaniami i ludźmi wymienia on planowanie, organizowanie, kontrolowanie, przewodzenie oraz innowacyjność.

Poziom kompetencji menadżerów warto w firmie okresowo badać oraz pracować nad ich rozwojem. Wynika to z oczywistego, ale także udokumentowanego empirycznie faktu - im wyższe są wśród zatrudnionych w firmie menadżerów umiejętności w zakresie zarządzania personelem, tym lepsze wyniki odnotowują ich organizacje (Gambin, Green, Hogarth, 2009; Rehman, Ng, Sambasivan, Wong, 2012; Lynn, Green, Hogarth, 2009).




PROCEDURA KONSTRUKCJI NARZĘDZI


Prace nad kwestionariuszem oceny kompetencji menadżerów obejmowały pięć etapów. Na początku specjaliści firmy Sedlak & Sedlak wyodrębnili pięć kluczowych wymiarów kompetencji efektywnego menadżera, opierając się przy tym na popularnych koncepcjach teoretycznych. Oprócz trafności teoretycznej kierowano się istotnością wyodrębnianych obszarów dla praktyki biznesowej i aplikowalnością przyszłego narzędzia dla zastosowań porównawczych oraz podejmowania interwencji naprawczych. W następnym etapie prac wymiary te zoperacjonalizowano w formie listy szczegółowych pozycji testowych, dotyczących codziennej pracy w firmie i dotykających szerokiego zakresu funkcji oraz zadań kierowników. W ten sposób powstała pula 151 itemów. Na trzecim etapie prac pytania te poddane zostały ocenie metodą sędziów kompetentnych. W wyniku porównania ich z uniwersum zagadnień, które narzędzie powinno badać otrzymano listę 81 najlepiej do niego przystających pytań, z których utworzono roboczy kwestionariusz. O jego wypełnienie poproszono 2 146 osób. W przebadanej próbie znalazło się 1 285 kobiet i 861 mężczyzn w wieku od 17 do 69 lat, przy czym średni wiek badanych wynosił 40 lat. Do kwestionariusza załączono metryczkę pozwalającą kontrolować wybrane zmienne demograficzne. Charakterystyki próby przedstawione zostały w tabeli 1. Otrzymane w drodze badania dane wykorzystano w piątym etapie prac, gdzie na drodze konfirmacyjnej analizy czynnikowej potwierdzono pięcioczynnikową strukturę kwestionariusza oraz ograniczono pulę pozycji testowych do 51.



Tabela 1. Charakterystyki próby biorącej udział w badaniu walidacyjnym

Liczba

Procent próby


 Kategoria zaszeregowania
  
 pracownik szeregowy306 14,26
 specjalista631 29,40
 starzy specjalista430 20,04
 kierownik małego zespołu445 20,74
 kierownik dużego zespołu190 8,85
 dyrektor144 6,71
 
Wykształcenie
 

 
 podstawowe 6 0,28
 zawodowe 251,16 
 średnie 26612,40 
 wyższe licencjackie 1878,71 
 niepełne wyższe (absolutorium) 823,82 
 wyższe inżynierskie 1215,64 
 wyższe magisterskie 145967,99 
 
Branża
  
 logistyka, transport, spedycja komunikacja 1245,78 
 przemysł ciężki 1125,22
 technologie informatyczne (IT)  1175,45 
 ubezpieczenia 271,26 
 energetyka i ciepłownictwo 663,08 
 usługi dla ludności 974,52 
 handel 27012,58 
 sektor publiczny 1949,04 
 budownictwo 1446,71 
 bankowość 1396,48 
 media, wydawnictwa, reklama, PR  773,59 
 usługi dla biznesu  1728,01 
 rolnictwo  190,89 
 przemysł lekki  26612,40 
 nauka, szkolnictwo  1356,29 
 telekomunikacja  462,14 
 kultura i sztuka  251,16 
 służba zdrowia  693,22 
 ochrona środowiska  221,03 
 organizacje pozarządowe  241,12 
 show business  10,05 




OPIS KWESTIONARIUSZA I PROCEDURA BADANIA


Prezentowany kwestionariusz zawiera 51 pozycji testowych tworzących skalę ogólną, obrazującą globalną ocenę kompetencji kadry menadżerskiej oraz składających się jednocześnie na pięć następujących skal szczegółowych:

  • planowanie i organizowanie
  • motywowanie
  • komunikowanie się z pracownikami
  • ocenianie
  • skuteczność.

Jak wspomniano, treści pod skal kwestionariusza korespondują z teoretycznymi koncepcjami dotyczącymi profilu sprawnego kierownika. Ponadto, uwzględniają one doświadczenia praktyków zarządzania i HR, dzięki czemu narzędzie przystosowane jest do praktycznego stosowania.



Tabela 2. Liczba pozycji oraz teoretyczne wyniki dla każdej z skal

Podskala

Liczba pozycji

Wynik minimalny

Wynik maksymalny

 planowanie 1313,00 130,00 
 motywowanie 1111,00 110,00 
 komunikowanie się z pracownikami 1111,00 110,00 
 ocenianie 44,00 40,00 
 skuteczność 1212,00 120,00 
 Suma  51,00510,00 


Narzędzie ma postać kwestionariusza z 10-stopniową skalą odpowiedzi, służącą do oceny stopnia, w jakim osoba badana zgadza się z prezentowanym twierdzeniem w odniesieniu do swojego bezpośredniego przełożonego. Odpowiedzi udziela się korzystając ze skali od 1 (zupełnie się nie zgadzam) do 10 (zdecydowanie się zgadzam). W wersji elektronicznej badania, w górnej części ekranu wyświetlana jest graficzna informacja o postępie w wypełnianiu kwestionariusza. Gdy zaistnieje taka potrzeba, w każdej chwili można cofnąć się do poprzednich pytań. Całość badania zajmuje około 10 - 15 minut.




WŁAŚCIWOŚCI PSYCHOMETRYCZNE

Współczynniki rzetelności obliczone dla poszczególnych skal wahają się pomiędzy 0,898 a 0,966. Uzyskane miary dowodzą zatem bardzo wysokiej spójności wewnętrznej analizowanego kwestionariusza. Średnie wyniki uzyskane w badaniu walidacyjnym dla poszczególnych skal zbliżone są do wartości 5, a więc środka używanej skali odpowiedzi, przy odchyleniu standardowym przyjmującym wartości z przedziału od 2,27 do 2,70. Wartości te wskazują, iż pytania kwestionariusza są odpowiednio wyważone, nie prowokując do udzielania tendencyjnych odpowiedzi. Respondenci przy tym nie ograniczają się do korzystania z wąskiego zakresu skali. Należy jednak zauważyć, że w przypadku części ankietowanych dość duży procent odpowiedzi stanowiły wartości skrajne (1 lub 10), co sugeruje istotny wpływ emocjonalnego komponentu postawy wobec kierowników na wystawiane im oceny. Rekomendowane jest uwzględnienie tego zjawiska przy doborze odpowiedniego czasu realizacji badania. W celu uzyskania jak najwyższej rzetelności danych sugeruje się unikać okresów charakteryzujących się stresem, wzmożonym napięciem czy konfliktami wewnątrz firmy, ale również momentów następujących bezpośrednio po dużych sukcesach.




Tabela 3. Średnie wyniki uzyskane przez badaną próbę w każdej ze skal
oraz współczynniki rzetelności obliczone na dwóch zestawach danych.
 Podskala  Średnia SD α-

Cronbacha
n1=1103

α-Cronbacha
n=1067

 planowanie 4,742,27 0,944 0,935 
 motywowanie 4,652,54 0,953 0,949 
 komunikowanie 5,182,51 0,944 0,924 
 ocenianie 4,482,70 0,902 0,898 
 skuteczność 5,192,54 0,966 0,961 


Analiza współczynników korelacji między poszczególnymi wymiarami wskazuje na ich wysokie powiązanie (vide tabela 4.). Sugeruje to, iż na specyficzne wyniki uzyskiwane w skalach istotny wpływ wywiera holistyczna ocena menadżera, co powinno stanowić ważną przesłankę przy interpretacji pozyskiwanych dzięki omawianemu narzędziu danych.




Tabela 4. Współczynniki korelacji pomiędzy skalami kwestionariusza.

planowanie

motywowanie

komunikacja

ocenianie

skuteczność

planowanie






motywowanie

0,90





komunikacja

0,85

0,82




ocenianie

0,85

0,86

0,81



skuteczność

0,91

0,88

0,84

0,82



Dane uzyskiwane dzięki kwestionariuszowi oceny kompetencji menadżerów są trafne i dobrze różnicują grupy o z założenia odmiennych poziomach umiejętności kierowniczych. Dla przykładu, wyniki oceny osób kierujących pracownikami szeregowymi oraz mających jako podwładnych kierowników dużych zespołów różnią się na poszczególnych skalach narzędzia przy istotności p<0,001 na korzyść tej drugiej grupy. Zważając na odmienne oczekiwania pracowników różnych szczebli wobec przełożonych, przy interpretacji wyników badania radzi się dokonywać zestawień ocen kompetencji jedynie pomiędzy kierownikami porównywalnego poziomu w organizacji, to jest mających podwładnych o zbliżonym szczeblu zaszeregowania oraz wykonujących zadania o zbliżonym stopniu złożoności i wymaganych kompetencji.

W celu weryfikacji struktury czynnikowej kwestionariusza przeprowadzona została konfirmacyjna analiza czynnikowa. Przed jej rozpoczęciem dane zostały podzielone w sposób losowy na dwa zbiory (n1=1103 i n2=1066). Ostateczna struktura czynnikowa i składający się na nią zestaw pytań zostały wypracowana na drodze eksploracji współczynników korelacji i szeregu modeli testujących hipotezy robocze. Jak podano wcześniej, najlepsze dopasowanie osiągnięto w modelu pięcioczynnikowym o zmniejszonej do 51 liczbie pozycji testowych. Finalny model uzyskał w obu zbiorach danych satysfakcjonujące, przy uwzględnieniu wysokiego skorelowania badanych cech, współczynniki dopasowania. Spójność dopasowania modelu w obu grupach potwierdza jego adekwatność do danych.




Tabela 5. Współczynniki dopasowania modelu.

Miara dopasowania

Współczynnik
przy n1=1103

Współczynnik

 przy n1=1067


RMSEA

0,068

0,070

AIC

235645,565

230994,672

BIC

236461,509

231805,969

CFI

0,891

0,877

TLI

0,885

0,871

SRMR

0,040

0,040




OBLICZANIE I INTERPRETACJA WYNIKÓW

Wynik w kwestionariuszu i jego poszczególnych skalach obliczany jest poprzez zsumowanie odpowiedzi diagnostycznych (od 1 do 10 punktów za każdą odpowiedź). Kwestionariusz zawiera tzw. pytania odwrócone, czyli takie, które z przyczyn metodologicznych treściowo odnoszą się do przeciwnego bieguna opisywanej cechy niż pozostałe. W ich przypadku pozyskane wartości zostają automatycznie zrekodowane przy sumowaniu wyników. Uzyskane w badaniu rezultaty zostają przedstawione w taki sposób, że wyższy wynik liczbowy w danej skali (oraz wynik ogólny) wskazuje na większe nasilenie danego czynnika. Im wyższy zatem rezultat końcowy, tym wyższa ocena pracowników wystawiona dla kompetencji przełożonych w danym zakresie sprawności.


Surowe wyniki uzyskane w badaniu nie wystarczają jednak do jego pełnej interpretacji ponieważ nie niosą ze sobą informacji odnośnie oczekiwanego poziomu kompetencji dla kierownictwa danego szczebla. Stąd też, dla narzędzia obliczone zostały normy, dzięki którym możliwe jest odniesienie wyników poszczególnych skal oraz wyniku całościowego do ogólnopolskiej średniej dla szczebla zaszeregowania respondentów. W raporcie końcowym wyniki surowe zostają odniesione do adekwatnej średniej ogólnopolskiej, co pozwala ustalić relatywny poziom oceny zarządzania w firmie na tle innych organizacji. Właściwa analiza wyników powinna obejmować również porównania wewnętrze. Aby je umożliwić, uzyskane dane mogą zostać przedstawiane w podziale na obowiązujące w firmie działy (piony, departamenty), oddziały (filie) oraz staż pracy. W ten sposób uzyskuje się informacje pozwalające dokładniej ustalić menadżerów wyróżniających się w danym kryterium oceny in plus oraz in minus. 


Poniżej przedstawiono charakterystyki tematyczne skal omawianego kwestionariusza z jednoczesnym wskazaniem sposobów ich interpretacji. Analizując poszczególne wskaźniki należy zwrócić uwagę na fakt oczywistego subiektywizmu ocen – wyniki wskazują na to, w jaki sposób konkretne cechy odbijają się w obserwowanych przez pracowników zachowaniach przełożonych. Dzięki temu mogą one stanowić wartościowe uzupełnienie dla obiektywnych miar efektywności menadżerów, czy testów umiejętności oraz wskazywać obszary, w których z punktu widzenia personelu potrzebne są działania interwencyjne.


PLANOWANIE I ORGANIZOWANIE

Menadżerowie oceniani wysoko na tej skali potrafią wyznaczać realistyczne cele, układać plany przebiegu niezbędnych do ich osiągnięcia działań oraz kierować realizacją tych działań. Planując potrafią uwzględniać hierarchie ważności i pilności zadań oraz opinie podwładnych. Dobrze przewidują też potencjalne problemy. Właściwie delegują zadania oraz przekazują podwładnym dokładne i jasne instrukcje dotyczące oczekiwanego sposobu ich wykonania, a także zapewniają niezbędne ku temu narzędzia. Adekwatnie i z uwzględnieniem indywidualnych predyspozycji określają zakres odpowiedzialności poszczególnych członków zespołu i terminy realizacji przez nich kolejnych etapów projektów.


MOTYWOWANIE

Menadżerowie oceniani wysoko na tej skali potrafią kierować pracą podwładnych tak, aby ci byli odpowiednio zaangażowani w osiąganie zamierzonych celów i realizowali je coraz skuteczniej. Potrafią zachęcać, inspirować i mobilizować podwładnych do działania, a swoją postawą wskazują im pozytywny przykład. Znają skuteczne techniki motywowania, potrafią właściwie je dobierać i stosować w konkretnych sytuacjach, a także wspierać w trudnych czy zniechęcających sytuacjach zawodowych. Zachęcają pracowników do jak najlepszej pracy uwzględniając ich uwagi, a poprzez udzielanie inspirujących informacji zwrotnych wzbudzają w nich chęci i zapał do poprawy i rozwoju.


KOMUNIKOWANIE SIĘ Z PRACOWNIKAMI

Menadżerowie oceniani wysoko na tej skali potrafią jasno i precyzyjnie wyrażać swoje myśli w mowie i w piśmie. Ich wypowiedzi są rzeczowe i konkretne, posiadają swobodę w wypowiadaniu się oraz porozumiewaniu z innymi. Wypowiadając się operują pojęciami zrozumiałymi i na odpowiednim do potrzeb przekazu poziomie ogólności. Komunikują się w sposób prosty, zrozumiały i nie powodujący nieporozumień. Dostosowują treść komunikatu do rozmówcy, a swoje myśli umieją przekazywać w usystematyzowany i łatwy do przyswojenia sposób nawet w trudnych sytuacjach.  Są dobrymi słuchaczami, potrafią przyjąć perspektywę drugiej osoby oraz uszanować jej odmienne zdanie.


OCENIANIE

Menadżerowie uzyskujący wysoki wynik na tej skali potrafią obiektywnie ocenić osiągnięcia zawodowe swoich podwładnych, wykonaną przez nich pracę. Przy procesach ewaluacji kierują się obiektywnymi wskaźnikami oceny, unikają wpływu emocji czy prywatnych sympatii i antypatii. Ich osądy są postrzegane jako sprawiedliwe.


SKUTECZNOŚĆ

Menadżerowie oceniani wysoko na tej skali potrafią kierować zespołem w taki sposób, że cele są realizowane zgodnie z planem i zwykle kończą się sukcesem. Mają trafione i racjonalne pomysły na organizację czy usprawnienia pracy zespołu. Potrafią je wdrażać w przemyślany sposób. Osoby te posiadają umiejętność adekwatnego reagowania na pojawiające się zagrożenia, działają racjonalnie i skuteczne nawet w sytuacjach kryzysowych. W przypadku błędów, menedżerowie ci radzą sobie z ich korektą oraz wyciągają z nich konstruktywne wnioski na przyszłość. Ich praca jest postrzegana jako efektywna i przynosząca zyski lub inne wymierne korzyści całej organizacji.

Piotr Jurczak


BIBLIOGRAFIA

Blake, R. R.,  Mouton, J. S. (1981c). Management by Grid Principles or Situationalism: Which?,Group and Organization Studies, 6 (4), 439-55.

Blake, R. R.,  Mouton, J. S. (1982a). A Comparative Analysis of Situationalism and 9,9 Management by Principle, Organizational Dynamics, 10 (4), 20-43.

Blake, R. R.,  Mouton, J. S. (1982b). Theory and Research for Developing a Science of Leadership, Journal of Applied Behavioural Science, 18, 275-91.

Yu-Ting L. (2010) Exploring high-performers’ required competencies, Expert Systems with Applications 37, 1, 434–439.


Harveya, M.. Novicevicb, M. M Kiessling T. (2002) Development of multiple IQ maps for use in the selection of in patriate managers: a practical theory, International Journal of Intercultural Relations 26, 493–524.


Harvey, M.G. Richey R.G. (2001) Global Supply chain management: The selection of globally competent managers, Journal of International Management, 7, 4, 105–128.


Wei-Wen W.,  Yu-Ting L., (2007) Developing global managers’ competencies using the fuzzy DEMATEL method, Expert Systems with Applications 32, 2, 499–507.


Eysteinsson F., Gudlaugsson T., (2012). Marketing managers, formal marketing education and the rating of importance of competencies, Review of Business Research 12, 5, 40-45.


Koenigsfeld, J.P., Youn H., Perdue J., Woods R. H.  (2012) Revised competencies for private club managers, International Journal of Contemporary Hospitality Management 24, 7, 1066-1087.


Lenehan, T. (2000). A study of management practices and competences within effective organizations in Irish tourism industry, The Service Industries Journal, 20, 3, 19-42.


Butler, B. (2006). A pilot study of essential competencies as perceived by multi-unit operations and human resources leaders in the restaurant industry, Master Dissertation, University of Edmond, Oklahoma, 19-35.


DuBrin, A. J. (1979). Praktyczna psychologia zarządzania.


Thompson, Strickland (1987).  Strategic management Concepts and cases, 4.-19.


Ross A. Webber (1990). Zasady zarządzania organizacjami, 146-182


Terelak, J. F. (2005). Psychologia organizacji i zarządzania, 117 - 128


Griffin R. W(2004). Podstawy zarządzania organizacjami, 6-14


Rehman, A. A., Ng, S. I., Sambasivan, M.,  Wong, F. (2012). Training and organizational effectiveness: moderating role of knowledge management proces.


The effects of communication skills and interpersonal communication on organizational effectiveness of Iranian sport managers and presenting a model.


Syverson, C. (2010). What determines productivity? NBER working paper, no. 15712. From: http://www.nber.org/papers/w15712.pdf


Lynn, G., Green, A. E. Hogarth, T. (2009). Exploring the links between skills and productivity: final report. From: http://www2.warwick.ac.uk/fac/soc/ier/publications/2009/gambin_et_al_2009_skills.pdf


Żukowski, P., Muszyński, A., Łazowska, H. (1998) Techniki zarządzania i style kierowania.


Powrót do listy artykułów