Kwestionariusz badania zaangażowania w pracę

WPROWADZENIE

Zaangażowanie w pracę staje się coraz ważniejszym obszarem zainteresowania przedsiębiorców. Zarówno środowiska biznesowe jak i badacze zaczęli dostrzegać, iż poziom zaangażowania może być istotnym predyktorem efektywność zawodowej, a także wskaźnikiem dobrostanu pracowników. Zaangażowanie ma także znaczenie dla satysfakcji pracownika z wykonywanej pracy.

Jednym z pierwszych badaczy zwracających uwagę na zagadnienia zaangażowania w pracę był Kahn (1990). Zauważył, że zaangażowany pracownik wkłada w pracę dużo wysiłku ponieważ się z nią identyfikuje. Stan zaangażowania może być także rozumiany, jako przeciwieństwo wypalenia zawodowego i stanów które go charakteryzują czyli: cynizmu (cynicism), wyczerpania emocjonalnego (exhaustion) i poczucia braku osiągnięć zawodowych (low professional efficacy). Osoby zaangażowane cechują się natomiast identyfikacją z własną pracą oraz poczuciem osobistej skuteczności (Maslach i in 2001 Maslach, Leider 2007).

D. Robinson i in. (2004) zauważają, że zaangażowanie postrzegane może być jako pozytywna postawa pracownika wobec firmy w której pracuje. Zaangażowany pracownik ceni także wartości prezentowane przez organizację. Współpracuje z innymi i stara się pracować tak by jego działania przyniosły korzyści dla firmy. Robinson podkreśla, iż dla rozwoju zaangażowania ważna jest relacja pracownika z organizacją. Jeśli pracodawca nie działa na rzecz rozwoju zaangażowania, wówczas nawet początkowo zaangażowany pracownik może utracić swój zapał. Według Borkowskiej (2014) wyróżnić można, zaangażowanie czynne i bierne. Zaangażowanie czynne (involvement) to aktywne włączenie się w rozwój firmy, natomiast zaangażowanie bierne objawia się w więzi z organizacją (commitment). Z kolei Britt (1999) rozumie zaangażowanie jako poczucie odpowiedzialności za wykonywaną pracę. Zaangażowani pracownicy są sumienni i solidni przy pracy, starają się ją dobrze kontrolować, a osiągane efekty uważają za bardzo ważne.

Autor najpopularniejszych chyba koncepcji zaangażowania W. Schaufelli (2002) utrzymuje, że zaangażowanie to konstrukt trzywymiarowy na który składają się: doświadczanie przez pracownika uczucia wigoru (vigor) podczas wykonywania pracy, oddanie się pracy (dedication) oraz zaabsorbowanie pracą (absorbtion).

Wigor rozumiany jest jako doświadczanie wysokiego poziomu energii i wytrzymałości psychicznej podczas pracy. Łączy się także z chęcią wykonywania powierzonej pracy nawet w obliczu pojawiających się przeciwności i trudności. Oddanie się pracy to entuzjazm i duma w trakcie jej wykonywania, doświadczanie poczucia jej znaczenia. Z kolei zaabsorbowanie pracą dotyczy uczucia pełnej koncentracji i pogrążenia się w swojej pracy, czemu towarzyszyć może doświadczanie nienaturalnie szybkiego upływu czasu. W takim sposobie ujmowania zaangażowania widzimy skupienie na psychologicznych jego przejawach. Można przypuszczać, że opisany psychiczny stan zaangażowania będzie stanem sprzyjającym wykonywaniu powierzonych zadań w sposób dokładny i efektywny (Schaufeli, Baker 2004). Wysoki poziom zaangażowania wśród pracowników pociąga za sobą szereg pozytywnych skutków. Zaangażowany pracownik może wpływać na innych, mniej zaangażowanych kolegów podnosząc ich efektywność pracy (Van Knipenberg 2000). Zaangażowanie pracowników prowadzi także do zwiększenia wartości przedsiębiorstwa na rynku. Zaangażowani pracownicy pracują bowiem wydajniej, a to w końcowym rozrachunku przekłada się na efekty sprzedaży czy ceny akcji firmy (Kurse 2012). Zaangażowani pracownicy są bardziej kreatywni i częściej znajdują innowacyjne rozwiązania dla zgłaszanych przez klientów problemów (Gallup 2012). Co więcej, zaangażowani pracownicy zachowują się jak adwokaci organizacji, w której pracują. Bronią jej i pokazują posiadane przez nią mocne strony w dyskusjach z innymi pracownikami. Chcą także pracować w firmie nawet w obliczu możliwości podjęcia lepiej płatnej pracy. Co więcej, wkładają w pracę dodatkowy wysiłek nawet jeśli wykracza to poza ich formalne zobowiązania (Baumruk 2006).

PROCEDURA KONSTRUKCJI NARZĘDZIA

Przygotowanie badania przebiegało trzy etapowo. W pierwszym etapie na podstawie przeglądu różnorodnych teoretycznych koncepcji zaangażowania stworzono obszerną listę 176 pytań początkowych. W etapie drugim stworzone pytania poddano ocenie 7 sędziów kompetentnych. Przeprowadzone badanie sędziów kompetentnych pozwoliło wyodrębnić listę 101 pytań. Pytania te w etapie 3 posłużyły do badania pilotażowego, przeprowadzanie którego pozwoliło metodami statystycznymi wyodrębnić finalną listę 40 pytań najlepiej mierzących zaangażowanie w pracę. W badaniu pilotażowym udział wzięło 1 734 osób w tym 972 kobiety i 762 mężczyzn, średnia wieku dla badanej grupy wyniosła 37,1. Szczegółową strukturę badanej próby prezentuje Tabela 1.

Tabela 1. Charakterystyka próby biorącej udział w badaniu pilotażowym

WŁAŚCIWOŚCI PSYCHOMETRYCZNE KWESTIONARIUSZA

Przeprowadzona analiza danych zebranych w badaniu pilotażowym wykazała, że zaangażowanie postrzegane może być jako konstrukt składający się z 10 czynników. Skale te ze względu na charakterystykę pytań, które weszły w ich skład zostały określone jako:

• więź z firmą,
• identyfikacja z firmą,
• poczucie odpowiedzialności za wykonywaną pracę,
• gotowość do poświęceń,
• zainteresowanie pracą,
• zaabsorbowanie pracą,
• poczucie skuteczności zawodowej,
• nastawienie na rozwój firmy,
• duma z pracy w firmie,
• nastawienie na efekty.

Wyodrębnione w kwestionariuszu skale cechują się wysoką rzetelnością (zgodnością wewnętrzną). Właściwości poszczególnych skal prezentowane są w Tabeli 2.

Tabela 2. Właściwości psychometryczne kwestionariusza

Na podstawie badania pilotażowego w próbie ogólnopolskiej, dla każdego z badanych wymiarów, jak i dla wyniku całkowitego opracowano normy porównawcze. Prezentuje je Tabela 3.

Tabela 3. Średnie wyniki dla skal w badaniu ogólnopolskim.

PROCES BADANIA I OBLICZANIE WYNIKÓW

Narzędzie ma postać tradycyjnej ankiety (metoda papier-ołówek) oraz ankiety on-line (wypełnianej za pośrednictwem platformy badaniaHR.pl). Osoby badane oceniają na skali od 1 – zdecydowanie się nie zgadzam do 5 – zdecydowanie się zgadzam, w jakim stopniu zgadzają się z prezentowanymi stwierdzeniami. Pytania zadawane są wprost oraz w sposób odwrócony, a uzyskane w ten sposób danych ujednolicane są w toku dalszej analizy. Badanie trwa około 15 – 20 minut.

Kwestionariusz badawczy składa się z 40 pytań, tworzących 10 szczegółowych wymiarów. Wyniki uzyskane przez badanych pracowników ustala się obliczając średnią z odpowiedzi na pytania wchodzące w skład poszczególnych wymiarów (skal). W każdej ze skal respondent uzyskać może średni wynik mieszczący się w przedziale od 1 do 5. Zsumowanie wyników uzyskiwanych przez badanych w poszczególnych skalach tworzy wynik całkowity, świadczący o ogólnym zaangażowaniu w pracę. Wyniki uzyskane przez poszczególnych pracowników są sumowane według wyróżnionych w metryczce grup i w ten sposób prezentowane w raporcie.

Rysunek 1. Średnie wyniki dla poszczególnych skal w badaniu ogólnopolskim.

Analiza macierzy korelacji pomiędzy wynikami uzyskiwanymi za pośrednictwem wyszczególnionych skal kwestionariusza (por. Tabela 4.) potwierdza, że tworzą one wspólny, względnie spójny konstrukt teoretyczny opisujący zaangażowanie w pracę (średnia korelacja skal wynosi r=0,57). Jednocześnie widać, że każda z nich stanowi niezależny wymiar (najwyższą korelację, równą 0,82 uzyskano pomiędzy dumą z pracy w firmie i zainteresowaniem pracą). Dokładna eksploracja współzmienności poszczególnych wymiarów może pomóc w pogłębieniu interpretacji uzyskanych w badaniu wyników.

Tabela 4. Macierz korelacji pomiędzy poszczególnymi wymiarami kwestionariusza.

INTERPRETACJA WYNIKÓW

Ogólny wynik badania wskazuje poziom zaangażowania w pracę badanych respondentów. Im wyższy wynik, tym badane osoby czują się bardziej zaangażowanymi. Praca w firmie ma dla nich większe znaczenie, a osoby te wkładają w jej wykonywanie więcej wysiłku niż osoby o wynikach niskich. Ogólny wynik nie jest jednak wystarczający dla wnikliwej analizy zaangażowania pracowników, gdyż może być ono wewnętrznie zróżnicowane. Wyniki szczegółowe dla pojedynczych skal należy interpretować według zaprezentowanej poniżej instrukcji.

Więź z firmą

Osoby o wysokich wynikach w tym wymiarze deklarują duże przywiązanie do firmy. Uważają, że trudno byłoby im rozstać się z organizacją, nie są skłonni zmieniać pracy i wiążą swoją przyszłość z aktualnym pracodawcą. Niskie wyniki w tej skali świadczą o tym, że pracownicy nie czują się szczególnie związani z firmą. Często myślą o zmianie zatrudnienia, a mając możliwość przejścia do konkurencyjnej firmy chętnie rozważyliby taką możliwość.

Identyfikacja z firmą

Osoby o wysokich wynikach w tym wymiarze utożsamiają się ze swoją organizacją i czują się jej częścią. Szanują one normy obowiązujące w firmie, a także uważają za ważne cele firmy oraz wykonywane przez siebie zadania. Niskie wyniki w tej skali świadczą o tym, że pracownicy nie czują się częścią firmy. Nie respektują zasad obowiązujących pracowników, a swojej pracy i celów firmowych nie uważają za istotne.

Poczucie odpowiedzialności za wykonywaną pracę

Osoby o wysokich wynikach w tym wymiarze uważają wykonanie swojej pracy za ważne dla funkcjonowania oraz efektywności firmy. Zawsze poczuwają się do konieczności sumiennego wykonywania powierzonych sobie zadań. Niskie wyniki w tej skali świadczą o tym, że pracownicy nie traktują swojej pracy jako ważny element funkcjonowania organizacji. Sądzą, że poziom jej wykonania nie wpływa na wyniki firmy, w związku z czym nie zawsze spełniają swoje obowiązki dokładnie.

Gotowość do poświęceń

Osoby o wysokich wynikach w tym wymiarze są skłonne angażować się dla firmy bardziej, niż wynika to z ich formalnych zobowiązań i inwestować w nią nawet część prywatnego czasu. W razie konieczności są gotowe partycypować w kosztach ratowania firmy. Niskie wyniki w tej skali świadczą o tym, że pracownicy nie czują się na tyle zaangażowani, aby wkładać w pracę więcej wysiłku, niż wymagają tego ich obowiązki. W przypadku trudności, firma nie będzie mogła liczyć na ich wsparcie, jeśli wiązałoby się ono z wyrzeczeniami aktualnych przywilejów.

Zainteresowanie pracą

Osoby o wysokich wynikach w tym wymiarze lubią swoją pracę, a jej wykonywanie sprawia im przyjemność. Swoje zadania uważają za ciekawe i interesujące, a całą pracę postrzegają jako mającą dla nich większą wartość niż jedynie, zarobione dzięki jej wykonywaniu, pieniądze. Niskie wyniki w tej skali świadczą o tym, że pracownicy podchodzą do swoich obowiązków służbowych bez entuzjazmu i zainteresowania. Praca nie sprawia im przyjemności i traktują ją jedynie jako szansę na zarobienie pieniędzy.

Zaabsorbowanie pracą

Osoby o wysokich wynikach w tym wymiarze intensywnie oddają się swojej pracy. Zależy im, aby firma dobrze funkcjonowała i uważają, że w trakcie wykonywania obowiązków są odpowiednio skoncentrowani na powierzonych sobie zadaniach. Niskie wyniki w tej skali uzyskują osoby, które nie wykazują w pracy aktywności skoncentrowanej na poleconych im zadaniach. Same deklarują, że nie podejmują zbytniego wysiłku na rzecz organizacji i nie poświęcają swoim zadaniom nadmiernej uwagi.

Poczucie skuteczności zawodowej

Osoby o wysokich wynikach w tym wymiarze wierzą w swoje kompetencje zawodowe i zdolność do efektywnego wykonywania powierzanej im pracy. Czują, że wywierają istotny wpływ na przebieg pracy w firmie oraz uważają, że potrafią radzić sobie nawet w trudnych okolicznościach. Niskie wyniki w tej skali uzyskują osoby, które nie mają poczucia efektywnego wpływu na swoje zadania zawodowe. Mają wątpliwości co do posiadanych umiejętności zawodowych oraz możliwości radzenia sobie z wyzwaniami i nie wieżą w możliwość efektywnego wykonywania przez siebie powierzanych zadań.

Nastawienie na rozwój firmy

Osoby o wysokich wynikach w tym wymiarze angażują się w działania ukierunkowane na podnoszenie jakości pracy swojej, jak i całej firmy. Pracownicy ci dążą do rozwoju organizacji oraz podnoszenia własnych kompetencji zawodowych potrzebnych w pracy. Niskie wyniki w tej skali świadczą o tym, że pracownicy nie mają ochoty zastanawiać się nad usprawnieniami dotyczącymi swojej pracy oraz wprowadzaniem w niej ulepszeń.

Duma z posiadanej pracy

Osoby o wysokich wynikach w tym wymiarze wysoko cenią sobie możliwość pracy w firmie i uważają ją za prestiż. Poświęcanie się dla organizacji jest traktowane przez nie jako wyróżnienie, a osiągnięcia w pracy jako powód do osobistej satysfakcji. Osoby uzyskujące niskie wyniki nie czują dumy z przynależności do firmy, a sama praca w niej nie przynosi im zadowolenia.

Nastawienie na efekty

Osoby o wysokich wynikach w tym wymiarze przykładają dużą wagę do tego, aby wykonywana przez nich praca była skuteczna i przynosiła jak największe korzyści firmie. Zarówno realizacja celów firmy, jak i osobiste osiągnięcia zawodowe mają dla nich istotne znacznie. Niskie wyniki w tej skali świadczą o tym, że pracownicy wykonując swoje zadania nie starają się być jak najbardziej efektywnymi. Nie interesuje ich realizacja wyznaczanych przez firmę celów.

PODSUMOWANIE

Znajomość poziomu zaangażowania w pracę zatrudnionych oraz 10 szczegółowych czynników, które składają się na zaangażowanie ułatwia podejmowanie adekwatnych działań ukierunkowanych na ściśle określone cele związane z rozwojem personelu i firmy. Prezentowany kwestionariusz badania zaangażowania jest praktycznym oraz miarodajnym narzędziem wspierającym zarządzanie personelem. Pozwala on na wielowymiarową ocenę opisywanego konstruktu wśród pracowników firmy oraz porównywanie wyników różnych grup pracowniczych. Ponadto umożliwia on także odniesienie wyników uzyskanych w firmie do norm ogólnopolskich.

BIBLIOGRAFIA

Baumruk R., Why managers are crucial to increasing engagement: Identifying steps managers can take to engage their workforce, „Strategic HR Review” 2006, R. 5, nr 2, s. 24-27.
Gallup Study: Engaged Employees Inspire Company Innovation, „Gallup Busines Journal” 2012 [online], [data dostępu 27.12.2012]. Dostępny w internecie: http://businessjournal. gallup.com /kontent /24880/gallup study-engaged-employees-inspire-company.aspx.
Khan W.A., Psychological condition of personal engagement and disengagement at work, “Academy of Management Journal” 1990, 33, 4, 692-724.
Kruse K., What is Employee Engagement, „Forbes” 2012 [online], [data dostępu: 21.12.2012] dostępny w internecie:http://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2012/06/22/employee -engagement-what-and-why.
Kulikowski K., Zarządzanie zaangażowaniem w pracę w świetle teorii wymagań i zasobów pracy, „Nauki o zarządzaniu” 2015, nr 3 (24), s. 80-90. [online], [data dostępu: 12.08.2016] http://www.dbc.wroc.pl/Content/31558/Kulikowski_Zarzadzanie_Zaangazowaniem_w_Prace_w_Swietle_Teorii_2015.pdf

Maslach Ch,. Leiter M.P., The truth about burnout, San Francisco: Jossey-Bass 1997. Maslach Ch., Schaufeli W. B., Leiter M. P. Job Burnout, “Annual Review of Psychology” 2001 R.52, nr 1, 397-422. Maslach C., Leiter M.P.,

Robinson D., Perryman S., Hayday S., The Drivers of Employee Engagement Report 408, Institute for Employment Studies 2004 [online], [data dostępu 19.12.2012]. Dostępny w internecie: http://www.employmentstudies.co.uk/pubs/summary.php?id=408.
Schaufeli W. B., Salanova M., Gonz´alez-Rom´a V., Bakker A. B., The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach, „Journal of Happiness Studies” 2002, nr 3, s. 71–92.
Schaufeli W.B., Baker A., Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: a multi-sample study, “Journal of Organizational Behavior” 2004, R.25, nr3, 293–315.