Modele satysfakcji z wynagrodzenia - Teorie wielowymiarowe

Od dawna wynagrodzenie było uważane za jedną z najbardziej znaczących nagród, jaką może zaoferować przedsiębiorstwo, ponieważ jest środkiem prowadzącym do zdobycia innych wartościowych przedmiotów. Jednym z pierwszych, który zauważył motywacyjny charakter pensji był Frederick Taylor, który stwierdził, że pracownicy wkładają w pracę większy wysiłek aby zwiększyć swój zysk ekonomiczny.

Pierwsze badania dotyczące satysfakcji z wynagrodzenia opierały się na teorii sprawiedliwości S. Adamsa oraz teorii rozbieżności E. Lawlera. W wymienionych teoriach satysfakcja z płacy jest rozumiana jako czynnik motywujący pracowników do podejmowania pewnych działań, ale nie precyzuje się, jakie zachowania zostaną wybrane. Badania satysfakcji z wynagrodzenia oparte na tych teoriach miały liczne ograniczenia wynikające z jednowymiarowego ujmowania pojęcia satysfakcji.

Ogólne modele satysfakcji z płacy traktowały wynagrodzenie jako jednowymiarowy konstrukt. Takie podejście może być nie zawsze trafne, ponieważ pracownicy mogą mieć różne opinie o różnych aspektach wynagradzania w firmie. Przykładowo, w teorii Adamsa mówi się o sprawiedliwości proceduralnej czy dystrybutywnej, można więc oczekiwać, że takie rozróżnienia mają również znaczenia dla satysfakcji z płacy. Pracownik może być przecież zadowolony z zasad przyznawania wysokości płac i jednocześnie odczuwać brak satysfakcji z powodu jej wysokości. Dążenie do przezwyciężenia tych ograniczeń doprowadziło do skonstruowania wielowymiarowych modeli satysfakcji z wynagrodzenia.

Model Henemana i Schwaba

Heneman i Schwab rozwinęli teorię rozbieżności E. Lawlera wyróżniając cztery podstawowe wymiary dotyczące wynagradzania:

poziom wynagrodzenia,
struktura wynagrodzenia,
system wynagrodzeń,
forma wynagrodzenia,

Heneman i Schwab podkreślali również znaczenie czynnika związanego z polityką wynagradzania i administrowaniem systemem, a determinującego procedury i praktyki wynagradzania. Autorzy zdefiniowali poziom wynagrodzenia jako wartość średniej płacy oferowanej w przedsiębiorstwie. Wartość tej średniej może się opierać na informacjach o pensjach na danym stanowisku lub na uśrednionej wartości wynagrodzeń pobieranych na wielu stanowiskach. Jeśli chodzi o strukturę wynagrodzenia, to jest ona definiowana jako hierarchia płac lub poziomów płac między stanowiskami w przedsiębiorstwie. Natomiast system wynagrodzeń, to stosowana przez organizację metoda określająca warunki podwyżki płac pracowników. System może promować np. czas pracy, jeśli nagradza się dodatkowe godziny pracy lub może nagradzać wyniki lub skuteczność. W systemie promującym wyniki zawierają się plany grupowych i indywidualnych zachęt, premii, przyznawania nagród, schematy redukcji kosztów oraz udział w zyskach. Natomiast forma wynagrodzenia dotyczy typu płacy otrzymywanej przez pracownika. Wynagrodzenie może być zapłatą za przepracowany czas, za wyniki lub może mieć formę pośrednią w postaci świadczeń dodatkowych (np. samochód). Graficzne przedstawienie modelu Henemana i Schwaba znajduje się na poniższym schemacie.

Schemat 1. Zmodyfikowany model rozbieżności - Heneman i Schwab

Źródło: L.H. Faulk, Pay Satisfaction Consequences: Development and Test of a Theoretical Model,

Louisiana State University, Baton Rouge, 2002

Zgodnie z przekonaniami Henemana i Schwaba, wyróżnienie wymiarów satysfakcji z płacy jest niezbędne, ponieważ pracownicy mogą mieć różne opinie i odczucia związane z poszczególnymi wymiarami. Tak więc, jeśli podejście Henemana i Schwaba jest właściwe, to można traktować każdy z wyróżnionych wymiarów jako oddzielny konstrukt i określać jego przyczyny i skutki. Badanie przeprowadzone przez autorów tego modelu potwierdzają, że satysfakcja z wynagrodzenia jest konstruktem wielowymiarowym. Analiza odpowiedzi badanych grup pracowników wykazała, że odczuwają oni satysfakcję z różnych cech płacy jako coś względnie niezależnego od poziomu satysfakcji z samej wysokości płacy.

Model Miceli i Lane

Model Miceli i Lane szczegółowo opisuje, co wpływa na satysfakcję z wynagrodzenia. Z kilku powodów bywa on nazywany modelem podwójnej rozbieżności. Po pierwsze, uwzględnia dwa dwupoziomowe wymiary satysfakcji. Pierwszy z tych wymiarów dotyczy reakcji pojawiających się w odpowiedzi na efekty działań, natomiast drugi wymiar koncentruje się na zachowaniach będących odpowiedzią na sam system. W modelu uwzględniono również czas, istotny dla oceny reakcji na wynagradzanie. W ten sposób powstały pewne submodele, z których pierwszy dotyczy indywidualnych reakcji na aktualny stan rzeczy, a drugi koncentruje się na przewidywanych zmianach w zakresie wynagradzania.

Choć Miceli i Lane zwracają uwagę, że wymaga on jeszcze uszczegółowienia i bardziej precyzyjnego zdefiniowania wymiarów, to zwraca on uwagę na wiele istotnych, a do tej pory pomijanych kwestii. Miceli i Lane uważają, że reakcje pojawiające się w odpowiedzi na bezpośrednie i pośrednie formy wynagradzania powinny być ujmowane oddzielnie pośród zachowań będących odpowiedzią na efekty (np. wielkość otrzymanej płacy) i system. Co więcej, sugerują, żeby rozbić pojęcie satysfakcji z systemu wynagrodzenia na satysfakcję wewnątrz określonej kategorii stanowisk oraz między stanowiskami. W efekcie powstało pięć wymiarów:

poziom satysfakcji z wynagrodzenia,
poziom satysfakcji ze świadczeń dodatkowych,
satysfakcja z systemu wynagradzania wewnątrz określonej grupy stanowisk,
satysfakcja z systemu wynagradzania między stanowiskami,
satysfakcja z systemu świadczeń dodatkowych.

Jedną z podstawowych różnic między modelami Miceli i Lane oraz Henemana i Schwaba jest fakt, że do pierwszego wymienionego modelu włączono szereg czynników wyjaśniających różne wymiary satysfakcji. Jako przykładem można się posłużyć modelem satysfakcji z poziomu wynagrodzenia przedstawionym na schemacie 2.

Schemat 2. Satysfakcja z poziomu wynagrodzenia

Źródło: L.H. Faulk, Pay Satisfaction Consequences: Development and Test of a Theoretical Model,

Louisiana State University, Baton Rouge, 2002

Zauważmy, że w przedstawionym powyżej modelu możliwe jest uwzględnienie różnic kulturowych dotyczących kwoty, którą w swoim przekonaniu pracownik powinien otrzymać. Tak więc przy określaniu wysokości takiej kwoty, model odwołuje się do ludzkich oczekiwań mających źródło w uwarunkowaniach kulturowych. Przykładowo, amerykańscy pracownicy uważają, że powinni być wynagradzani lepiej niż w poprzednich latach. Jednak ludzie określają pożądaną wysokość kwoty wynagrodzenia nie tylko na podstawie porównań z innymi, ale również ze względu na swoje potrzeby indywidualne. Można tu wymienić np. wielkość rodziny i zdrowie. Wreszcie, pracownicy biorą również pod uwagę swoją opinię na temat sprawiedliwości reguł wyznaczających płace w firmie. Na wykształcenie takiej opinii wpływa jednak szereg zewnętrznych czynników, takich jak koszty życia oraz fakt posiadania wiedzy na temat innych systemów wynagradzania. Tak więc, jeśli np. koszty życia są wysokie, to pracownik będzie oczekiwał wyższej płacy. Również posiadanie informacji dotyczącej innych systemów wynagradzania będzie podstawą dla porównań. Stopień, w jakim reguły wynagradzania są postrzegane jako sprawiedliwe lub nie zależy również od komunikacji w firmie. To, w jaki sposób firma wyjaśnia swoje decyzje dotyczące płac może wpływać na opinie pracowników dotyczące adekwatnej wysokości płacy.

Pomiędzy modelem Henemana i Schwaba, a właśnie omawianym modelem istnieje jeszcze jedna zasadnicza różnica. Miceli i Lane nie biorą pod uwagę wpływu, jaki na postrzeganą adekwatną wysokość płacy, może mieć wysokość zarobków osób będących przedmiotem porównania. Wysokość wynagrodzeń innych osób jest tu istotna jedynie dla określenia tego, jaka wysoka powinna być płaca w opinii pracowników. Wreszcie, w omawianym modelu uwzględniono również wrażliwość na niesprawiedliwość pod względem wysokości wynagrodzeń (w sensie otrzymywania zbyt wysokiej płacy). Miceli i Lane uważają, że jeśli określoną osobę cechuje wysoki poziom takiej wrażliwości, to będzie się czuła winna, jeśli będzie zarabiać w swojej opinii za dużo. W konsekwencji będzie też mniej zadowolona z wynagrodzenia.

Jednym z najbardziej interesujących elementów tego modelu jest fakt uwzględnienia w nim czasu. Według Miceli i Lane, ludzie reagują nie tylko na swój aktualny poziom płac, ale również na przewidywane zmiany w tym zakresie.

Model Gerharta i Milkovicha

Autorzy zaproponowali model zupełnie odmienny od dwóch przedstawionych powyżej. Wcześniej przedstawione modele koncentrowały się bowiem na takich czynnikach wpływających na satysfakcję, które mają charakter jednostkowy. Tymczasem model Gerharta i Milkovicha ma charakter interdyscyplinarny i opisuje, w jaki sposób pracodawca podejmuje decyzje dotyczące wynagradzania. Autorzy starają się przedstawić konsekwencje tych decyzji dla jednostek, grup i całej organizacji. Mimo tego, można mówić o pewnych podobieństwach do wcześniej przedstawionych modeli, ze względu na wyróżnienie podobnych wymiarów satysfakcji z płacy.

Według Gerharta i Milkovicha, decyzje dotyczące wynagradzania mogą zostać zaklasyfikowane do jednego z czterech odrębnych obszarów polityki płac dotyczącego:

poziomu płac,
decyzji na temat indywidualnego zróżnicowania płac,
struktury płac,
zarządzania świadczeniami.

Decyzje z obszaru dotyczącego poziomu płac mają na celu określenie polityki płacowej firmy - czy płace będą ustalane na poziomie rynkowym czy może na poziomie niższym lub wyższym. Jeśli chodzi o decyzje na temat indywidualnego zróżnicowania płac, to dotyczą one np. tego, na ile wynagrodzenie będzie zależeć od wyników lub stażu pracy. Trzeci obszar obejmuje decyzje, których skutkiem jest zróżnicowanie wynagrodzeń między różnymi poziomami w hierarchii organizacji. Wreszcie, firma musi podjąć decyzje w zakresie zarządzania świadczeniami pracowniczymi. Jak widać więc, wyróżnione decyzje dotyczące różnych obszarów polityki płac są blisko związane z przedstawianymi wcześniej wymiarami satysfakcji. Jednak, jak już zostało wspomniane, w przypadku teorii Gerharta i Milkovicha akcent został położony na to, dlaczego firmy podejmują określone decyzje i jakie mogą one mieć konsekwencje.

Schemat 3. Model konsekwencji decyzji dotyczących wynagradzania - Gerhart i Milkovich

Źródło: L.H. Faulk, Pay Satisfaction Consequences: Development and Test of a Theoretical Model,

Louisiana State University, Baton Rouge, 2002

Zgodnie z przedstawionym modelem, podejmowane w firmie decyzje dotyczące wynagrodzeń mogą mieć istotne konsekwencje dla wyników, rozwoju umiejętności, postaw do pracy i zróżnicowania kadry pracowniczej. Poziom płac i polityka w zakresie przyznawania świadczeń dodatkowych mogą wpływać na to, dla jakiego rodzaju pracowników firma jest atrakcyjna. Te charakterystyki mogą także wpływać na to, czy pracownicy będą chcieli kontynuować pracę w danej firmie. Jeśli bowiem poziom płac lub świadczeń nie jest dla nich satysfakcjonujący, to bardziej prawdopodobne jest odejście z pracy, absencja czy spóźnienia. Podobne zależności występują w przypadku struktury płac, zarządzania świadczeniami oraz decyzji dotyczących indywidualnego zróżnicowania płac.

Propozycja Henemana, Greenbergera i Fox

W zasadzie wysunięta przez tych autorów propozycja dotyczy jedynie rekonceptualizacji pojęcia satysfakcji ze wzrostu wynagrodzenia. Trzeba również zaznaczyć, że ten termin dotyczy tu nie tylko podwyżek wynagrodzenia jako takich, ale również zwiększenia kwoty wynagrodzenia np. w wyniku otrzymania premii. Według autorów można mówić o pięciu wymiarach satysfakcji z tak rozumianego wzrostu wynagrodzenia:

kwoty wzrostu,
istniejące szanse na zwiększenie płacy,
wymagania, które trzeba spełnić, aby zwiększyć swoje wynagrodzenie,
wpływ, jaki ma osoba na podwyższenie swojego wynagrodzenia,
zasady zwiększania wynagrodzeń.

Te wymiary obejmują sześć różnych aspektów wzrostu płacy, których istotę dobrze oddają następujące pytania:

Jak wysoki jest wzrost płacy?
Jakie są szanse zwiększenia wynagrodzenia?
Jaka będzie forma wzrostu płacy?
Jakie koszty dla pracownika niesie ze sobą wzrost płacy, w sensie czasu, wysiłku, trudności?
Jaki jest wpływ pracownika na ustalone standardy wzrostu płacy?
Według jakich zasad trzeba postępować, aby zapewnić sobie wzrost płacy?

Uszczegółowienie wyróżnionych aspektów prezentuje poniższa tabela:

Tabela 1. Aspekty satysfakcji ze wzrostu wynagrodzenia

aspekty satysfakcji ze wzrostu wynagrodzenia	uszczegółowienie
wysokość wzrostu wynagrodzenia	- wysokość wzrostu płacy, - wysokość wzrostu płacy w stosunku do dochodu, - kwota wzrostu niezbędna w celu zmiany postaw i zachowań, - wysokość wzrostu płacy w porównaniu do wzrostu wynagrodzeń innych osób, - wysokość wzrostu w stosunku do kosztów życia, - wysokość wzrostu w stosunku do wynagrodzenia podstawowego
szanse zwiększenia wynagrodzenia	- uprawnienie do otrzymywania akcji, - prawdopodobieństwo otrzymania premii finansowych, - wzrost płacy związany z awansem, - wzrost płacy związany ze wzrostem kosztów życia, - wzrost płacy związany z zapłatą za czas wolny od pracy, - wzrost płacy związany ze stażem, - otrzymanie podwyżki płacy podstawowej
forma wzrostu wynagrodzenia	- całkowita suma wzrostu płacy w formie podwyżki wynagrodzenia podstawowego, - całkowita suma wzrostu płacy w formie premii finansowej, - całkowita suma wzrostu płacy związanego z zapłatą za czas wolny od pracy, - całkowita suma wzrostu płacy w formie akcji
wymagania dotyczące wzrostu wynagrodzenia	- redukcja wynagrodzenia podstawowego, - zmiany w wysokości wzrostów płac, - dodatkowy wysiłek, - dłuższy czas pracy, - trudność pracy, - nabycie nowych umiejętności
prawdopodobieństwo wzrostu wynagrodzenia	- zdolność do wpływania na ustalone standardy wyników, - pomoc innych w osiąganiu celów, - czas potrzebny do wykonania pracy, - dostęp do zasobów niezbędnych do wykonania pracy, - wpływ wyników zespołowych na wyniki jednostkowe, - wpływ sytuacji w gospodarce na wyniki jednostkowe, - zrozumienie standardów wyników, - zdolność do kontrolowania wyników swojej pracy
zasady dotyczące wzrostu wynagrodzenia	- możliwość uczestniczenia i pomocy w ustalaniu zasad wzrostu wynagrodzeń, - możliwość uczestniczenia i pomocy w ustalaniu standardów oceny wyników, - zrozumienie obowiązujących reguł wzrostu płac, - dostępność informacji dotyczących reguł wzrostu płac, - komunikacja w zakresie reguł wzrostu płac, - możliwość odwoływania się od decyzji dotyczących wzrostu płac, - częstość wypłat, - zmiany w planach wynagradzania

Źródło: R.L. Heneman, D.B. Greenberger i J.A. Fox, Pay increase satisfaction:
A reconceptualization of pay raise satisfaction based on changes in work and pay practices,
Human Resource Management Review 2002, nr 12, s. 63 – 74

Podsumowanie

Przedstawione modele teoretyczne wskazują na użyteczność ujmowania satysfakcji z płacy jako pojęcia wielowymiarowego. Jest bardzo prawdopodobne, że różne czynniki osobowe, a przede wszystkim organizacyjne wpływają na różne wymiary satysfakcji z płacy. Poznanie opinii pracowników i zbadanie poziomu ich zadowolenia w związku z różnymi aspektami wynagradzania mogą dostarczyć bardziej użytecznych informacji, gdy ujmuje się "satysfakcję z płacy" wielowymiarowo.

Poznaj naszą ofertę Dowiedz się więcej / zamów badanie

Powrót do listy artykułów