Motywowanie - teoria sprawiedliwości

Spróbujmy sobie wyobrazić, że w nagrodę za wyjątkowe osiągnięcia naszego działu przełożony przyznaje każdemu pracownikowi pewną premię. Czujemy się docenieni, ponieważ ciężko na to pracowaliśmy i nagroda bardzo nas cieszy, tylko... Wkrótce okazuje się, że kilkoro pracowników dostało wyższe premie, chociaż ich wkład w wyniki pracy był taki sam jak reszty zespołu. Co więcej nie potrafimy usprawiedliwić tej rozbieżności ani wyższymi kwalifikacjami tych osób, ani ich doświadczeniem. W dodatku przełożony nie chce rozmawiać o zaistniałej sytuacji i w niezbyt grzeczny sposób daje do zrozumienia, że decyzja jest nieodwołalna. Jak się wtedy czujemy? Premia, którą otrzymaliśmy przestaje nas cieszyć, bo czujemy się przede wszystkim pokrzywdzeni. Uważamy, że zostały naruszone zasady sprawiedliwego wynagradzania i stwierdzamy, że nie warto inwestować swojego czasu i wysiłku, skoro nasze starania i tak nie są uczciwie nagradzane. Oto, co jest przedmiotem zainteresowania teorii sprawiedliwości.

Grupa teorii znanych jako teoria sprawiedliwości zajmuje się zagadnieniem subiektywnego poczucia sprawiedliwego traktowania powstającego w wyniku społecznych porównań. Najbardziej znana odmiana tej teorii została sformułowana przez Stacy Adamsa i opiera się na prostym założeniu, że ludzie poszukują reguł sprawiedliwości społecznej w podziale puli nagród. Zgodnie z teorią, jeśli ludzie postrzegają swoje wynagrodzenie jako równoważne z wynagrodzeniem podobnych do nich osób, to będą wierzyli, że są traktowani uczciwie. Ludzie oceniają sprawiedliwość porównując poniesione koszty i osiągnięte wyniki. Trzeba jednak zaznaczyć, że wkładem danej osoby jest nie tylko jej czas i wysiłek, ale również poziom wykształcenia, doświadczenie czy zdolności. Natomiast do wyników jest zaliczana wielkość wynagrodzenia, awans czy różnego rodzaju premie i nagrody. Ten wskaźnik wyniku-wkładu może zostać porównany ze wskaźnikiem innego pracownika lub średnim wskaźnikiem dla całej grupy. Tak więc obiektem porównania nie musi być konkretna osoba, ponieważ ludzie wykształcają pewne abstrakcyjne pojęcie "osoby podobnej", które zawiera w sobie cechy jednostek podobnych do nich pod różnymi względami. W rezultacie takich porównań wynagrodzenie jest postrzegane jako sprawiedliwe, jeśli stosunek wyniku do wkładu dwóch pracowników o podobnych kwalifikacjach i osiągnięciach jest równy. Poniższy schemat ilustruje, jak kształtuje się postrzeganie równości bądź nierówności:

Co się jednak dzieje, gdy dwa człony tego wzoru pozostają w stanie braku równowagi? Zgodnie z teorią, poczucie niesprawiedliwości jest źródłem napięcia, przy czym siła tego napięcia jest proporcjonalna do wielkości subiektywnej niesprawiedliwości. Co więcej, ten stan napięcia jest dla jednostki nieprzyjemny i dlatego dąży ona do jego zredukowania. Adams uważa, że siła jednostkowego dążenia do zmniejszenia niesprawiedliwości jest proporcjonalna do wielkości postrzeganej niesprawiedliwości. Czytelnicy obeznani z zagadnieniami psychologii społecznej na pewno bez trudu dostrzegą, że u źródeł tych założeń musiała leżeć teoria dysonansu poznawczego Festingera. Dysonans jest pewnym stanem niezgodności pomiędzy elementami poznawczymi, a ponieważ jest psychologicznie przykry, to jednostka będzie dążyć do jego zmniejszenia. Tak więc pracownik, który uważa, że poświęca pracy wiele czasu i wysiłku, ale nie jest za to wystarczająco wynagradzany, odczuwa dysonans (napięcie), a dążąc do przywrócenia równowagi może np. zmniejszyć swoją efektywność.Adams uważa, że poczucie tego, co jest sprawiedliwe lub nie, charakteryzuje się stabilnością w czasie i tworzy indywidualne poczucie bezpieczeństwa. Trzeba jednak wyraźnie zaznaczyć, że sprawiedliwość, tak jak jest pojmowana w tej teorii, nie jest równoznaczna z egalitaryzmem. Sprawiedliwy podział nagród nie oznacza bynajmniej podziału zgodnie z zasadą "wszystkim po równo". Pracownicy różnią się przecież zarówno wkładami, jakie wnoszą do firmy, jak i wynikami swojej pracy, tak więc podkreślmy jeszcze raz: sprawiedliwość jest tu ujmowana w kontekście społecznych porównań.

Można wyróżnić następujące rodzaje sprawiedliwości: dystrybutywną, proceduralną oraz interakcyjną. Na poniższym schemacie przedstawiono znaczenie trzech wyróżnionych typów sprawiedliwości z punktu widzenia przedsiębiorstwa:

Jak widać na powyższym rysunku, na postrzeganie sprawiedliwości mają również wpływ czynniki demograficzne i osobowościowe. Postrzeganie pewnych wyników jako sprawiedliwych lub nie, może się przecież zmieniać w zależności od regionu kraju czy rodzaju przedsiębiorstwa. Pracownik może mieć zupełnie inne wyobrażenie o tym, co jest uczciwym wynagrodzeniem w małej miejscowości, borykającej się z problemem bezrobocia, a tym, jakie wynagrodzenie mu się należy w innym, bogatym regionie kraju. Jako swego rodzaju ciekawostkę można przytoczyć fakt istnienia międzypłciowych różnic w odczuwaniu niesprawiedliwości podziału nagród. Okazuje się bowiem, że mężczyźni odczuwają w takich sytuacjach silniejsze napięcie niż kobiety. Zanim jednak zostaną omówione skutki odczuwanej niesprawiedliwości i sposoby radzenia sobie z nimi, to należy wyjaśnić, czego dotyczą wyróżnione trzy typy sprawiedliwości.

Jeśli pracodawca naruszył zasady sprawiedliwości dystrybutywnej, to oznacza to, że dokonał niesprawiedliwego podziału nagród. Kierowanie się regułami uczciwego wynagradzania jest bardzo istotne w kontekście przedsiębiorstw, ponieważ redystrybucja nagród jest ich integralną częścią. Sprawiedliwość dystrybutywna odnosi się przede wszystkim do działań oraz reakcji poznawczych i emocjonalnych będących odpowiedzią na pewien określony wynik. Tak więc jeśli pracownik uważa, że został potraktowany niesprawiedliwie, to przekonanie to oddziałuje na jego emocje, procesy poznawcze i zachowanie, powodując np. gniew (emocje), umniejszanie znaczenia osiągniętych wyników (procesy poznawcze) czy absencję (zachowanie).Ludzie wykształcili pewne standardy dotyczące tego, co przesądza o uznaniu określonej wysokości wynagrodzenia za sprawiedliwą. Co więcej, te przekonania są nieświadomie podzielane przez różne grupy osób. Wynika z tego, że np. pomiędzy osobami z różnych kręgów kulturowych mogą istnieć pewne różnice w postrzeganiu tego, co jest, a co nie jest uczciwe. Zagadnienie postrzegania uczciwości reguł nagradzania odnosi się już jednak do pojęcia sprawiedliwości proceduralnej.

Wkrótce okazało się, że pojęcie sprawiedliwości dystrybutywnej nie wyczerpuje całości zagadnienia sprawiedliwości w przedsiębiorstwie i zwrócono baczniejszą uwagę na proces, efektem którego jest dystrybucja nagród. Sprawiedliwość proceduralna odnosi się więc do postrzeganej uczciwości zasad, zgodnie z którymi dokonywany jest podział nagród. Ten rodzaj sprawiedliwości jest związany z postrzeganiem przez pracowników działań organizacyjnych w takich obszarach jak ocena efektów, awans i dyscyplina. Ponieważ procedury organizacyjne determinują sposób, w jaki przedsiębiorstwo zarządza zasobami, to sprawiedliwość proceduralna odnosi się do zachowania oraz reakcji emocjonalnych i poznawczych w stosunku do organizacji. Tak więc, jeśli określona reguła jest postrzegana jako niesprawiedliwa, to reakcja pracowników będzie raczej dotyczyła organizacji jako całości, a nie konkretnych wyników. Konsekwencją braku postrzegania sprawiedliwości proceduralnej może być wykształcenie negatywnej postawy wobec organizacji i mniejsze zaangażowanie, wpływające w dalszej perspektywie na wyniki pracy.

Co jednak decyduje o tym, że określone procedury są uważane za uczciwe a inne nie? Tyler i Bies (1990) wyróżnili 5 czynników wpływających na postrzeganie procedur jako sprawiedliwe:

• uwzględnienie punktu widzenia pracowników,
• odrzucenie osobistych uprzedzeń wobec pracowników,
• konsekwencja w stosowaniu tych samych kryteriów oceny wobec różnych pracowników,
• zapewnienie pracownikom dostępu do szybkiej informacji zwrotnej na temat rezultatów podjętych decyzji,
• wyjaśnienie pracownikom przyczyn podjętych decyzji.

Do podanego powyżej wyliczenia można jeszcze dodać potrzebę zbieżności wartości i zasad etycznych między pracownikami a ich pracodawcą. Istnienie fundamentalnych różnic pod tym względem sprawia bowiem, że wypracowanie procedur nagradzania, które byłyby sprawiedliwe i możliwe do przyjęcia dla obu zainteresowanych stron nie jest realne.

Ten rodzaj sprawiedliwości dotyczy interpersonalnej strony stosowanych w organizacji praktyk, a szczególnie odnosi się do sposobu komunikacji i traktowania pracowników przez menedżerów. Ponieważ sprawiedliwość interakcyjna odnosi się do zachowań interpersonalnych menedżerów, to oddziałuje na zachowania, reakcje emocjonalne i poznawcze w stosunku do przełożonych. Tak więc pracownik może uważać procedury wynagradzania w organizacji za uczciwe, ale uznać, że jego przełożony, do którego należy ostateczna decyzja o przyznaniu wynagrodzenia, jest niesprawiedliwy. Efektem takiego przekonania może być wykształcenie się negatywnej postawy wobec przełożonego i niezadowolenie z podejmowanych przez niego decyzji. Jeśli jednak pracownicy czują, że są traktowani z szacunkiem i mają dostęp do informacji, to można sobie zapewnić ich większe poparcie nawet w przypadku tak niepopularnych decyzji, jak obniżenie premii czy wynagrodzeń.

Stan dysonansu, jak już zostało wspomniane, jest stanem nieprzyjemnym i jednostki dążą do jego redukcji. Pracownik ma do wyboru kilka możliwości, jeśli czuje się potraktowany niesprawiedliwie i chce to poczucie niesprawiedliwości zmniejszyć.

1. Zmiana wkładów.
Pracownik może zmniejszyć lub zwiększyć wysokość wkładów wnoszonych do organizacji. Dotyczy to zarówno pracowników, którzy czują się niedoceniani, jak i tych, którzy postrzegają otrzymywane nagrody jako zbyt duże w porównaniu do ich wkładów. Tak więc pracownicy postrzegający swoje wynagrodzenie jako zbyt niskie, będą się mniej angażować w pracę. Efektem tej subiektywnej niesprawiedliwości może być obniżenie poziomu motywacji i wysiłku w pracy skutkujące np. absencją czy niższą produktywnością. Natomiast w przypadku pracownika wynagradzanego lepiej, niż mogłyby na to wskazywać jego kompetencje i wyniki pracy, można osiągnąć efekt przeciwny. Taki pracownik dążąc do zredukowania wielkości dysonansu poznawczego może pracować bardziej intensywnie, aby przywrócić stan równowagi między wynikami i wkładami.

2. Zmiana wyników.
Inną możliwością, jaką pracownik ma do wyboru jest podjęcie działań w celu zmiany wartości wyników. Tak więc osoba, która uważa, że jej wynagrodzenie jest zbyt niskie może zażądać podwyżki lub awansu. Zgodnie z teorią także osoba, która jest wynagradzana powyżej swoich wyników będzie dążyć do zredukowania dysonansu i przywrócenia równowagi. Może się więc zdarzyć, że kierowany subiektywnym poczuciem sprawiedliwości pracownik odmówi przyjęcia premii lub awansu, postrzegając swoją nagrodę jako nieuczciwe pominięcie innego pracownika. Najczęściej jednak ludzie wykazują dużo wyższy poziom tolerancji dla sytuacji, w których ich wynagrodzenie jest większe, niż wniesione przez nich wkłady i szybko tworzą wiarygodne wyjaśnienia takiej nierówności.

3. Zniekształcenie percepcji.
Badania psychologiczne sugerują, że w przypadku gdy wysokość wkładów i wyników nie może zostać zmieniona, to dążenie do zbilansowania tych dwóch elementów może doprowadzić do zniekształceń percepcji. W rezultacie osoba, która jest wynagradzana powyżej swoich kwalifikacji i osiągnięć może zacząć postrzegać swoje stanowisko jako bardziej istotne dla firmy, a wyniki swojej pracy jako bardziej wartościowe. Może też umniejszać rolę i umiejętności innych podobnych do siebie osób, jeśli są one wynagradzane gorzej niż ona.

4. Opuszczenie pracy.
Jeśli pracownik bardzo silnie odczuwa niesprawiedliwość, to może się posunąć nawet do rezygnacji z pracy. Takie działanie stanowi jednak ostateczność i jest wybierane w przypadku, gdy postrzegana niesprawiedliwość jest bardzo duża i wyczerpane zostały wszystkie inne możliwości jej zmniejszenia.

Poniższa tabela zawiera podsumowanie sposobów umożliwiających zmniejszenie postrzeganej niesprawiedliwości oraz przykłady konkretnych działań:

Jakie stąd wypływają wnioski dla osób ustalających wysokość wynagrodzeń? Przede wszystkim trzeba nagradzać sprawiedliwie, stworzyć jasne i uczciwe procedury rozdziału nagród oraz traktować pracowników z szacunkiem. Bardziej szczegółowe wskazówki postępowania zostały zebrane poniżej:

1. Jeżeli dwóch pracowników posiada takie same kwalifikacje i umiejętności i osiąga takie same wyniki, to nagradzając jednego z nich należy także nagrodzić drugiego.
2. Należy sprawdzić czy zasady wynagradzania stosowane w firmie są przez pracowników akceptowane i uważane za uczciwe.
3. Należy zadbać o to, aby pracownicy wiedzieli, jakimi kryteriami się kieruje się firma przyznając premię czy awans.
4. Warto pamiętać, że sprawiedliwe nagradzanie wiąże się z zawieszeniem osobistych sympatii i antypatii.
5. Zawsze należy traktować pracowników uczciwie i z szacunkiem.
6. Warto pamiętać, że większe poparcie pracowników (nawet dla niepopularnych decyzji) zdobędzie się, jeśli dostarczy się im uczciwych uzasadnień swoich działań.
7. Należy sprawdzić czy reguły obowiązujące w przedsiębiorstwie stwarzają pracownikom możliwość wyrażenia swoich opinii. Jeśli nie, to może warto to zmienić?