Pieniądze i awans a motywacja wewnętrzna i zewnętrzna

Zagadnienie wpływu pieniędzy na podwyższanie lub obniżanie motywacji wewnętrznej i zewnętrznej powraca jak bumerang. Związane jest ono ściśle z eksperymentami prowadzonymi przez Deciego i Ryana w latach 70-tych XX wieku. Choć wyniki ich badań nie przyniosły radykalnych rozstrzygnięć, to zainteresowały kolejne pokolenie naukowców. Kwestia ta frapuje również praktyków zarządzania. Współczesne firmy chcą bowiem skutecznych rozwiązań w zakresie motywowania pracowników. Coraz bardziej potrzebują dobrze zaprojektowanych systemów płac. Wiedza jak wynagradzać i jakie środki do tego wykorzystać jest dziś dla nich niezbędna.

Obserwujemy ponowne zainteresowanie tą kwestią, ale badań empirycznych jest wciąż niewiele. Z pomocą mogą przyjść przykłady funkcjonowania systemów wynagrodzeń w różnych organizacjach (tak zwane studia przypadków, case studies). Warto dostrzegać i stosować w praktyce wnioski z badań prowadzonych poza pomieszczeniem laboratoryjnym, w realnie istniejących firmach. Interesujących danych dostarczyły badania holenderskich naukowców: Herpena, Prag i Coolsa (2005). Zajmowali się oni wpływem pieniędzy i awansu na motywację wewnętrzną i zewnętrzną pracowników. Badania przeprowadzono w 2001 roku w jednej z rodzimych firm.

Po co badać różne rodzaje motywacji?

Na początek warto opisać rodzaje motywacji i zastanowić się po co w ogóle zajmować się nimi w kontekście wynagradzania. W literaturze wyróżnia się następujące odmiany motywacji (Deci, Ryan, 1996):

motywacja wewnętrzna, określana też jako samoistna lub autonomiczna,
motywacja zewnętrzna, określana też jako instrumentalna.

Trzeba dodać, że określenia „wewnętrzna” i „zewnętrzna” nie są zbyt celne (Tokarz, 1999). Motywacja, niezależnie od rodzaju, jest czymś wewnętrznym. Nazwy te przyjęły się jednak w dziedzinie zarządzania, co poniekąd uzasadnia ich stosowanie.

Pracownik motywowany wewnętrznie wykonuje zadanie, ponieważ istotna jest dla niego czynność. Satysfakcję czerpie z samego działania, które jest interesujące, wymaga twórczego podejścia i pomysłowości. Wyobraźmy sobie analityka giełdowego, który pracuje w domu maklerskim. Osoba ta poszukuje informacji o kondycji firm z sektora meblarskiego w dobie kryzysu finansowego. Aktywność ta jest dla niego bardzo ciekawa. Sięga do różnych źródeł, pozyskuje nowe dane. Dostrzega różnice i podobieństwa, łączy fakty, przewiduje co może jeszcze nastąpić. W ten sposób tworzy obraz sytuacji rynkowej tego sektora.

Dla pracownika motywowanego zewnętrznie nie liczy się czynność, ważne są jej konsekwencje. Motywują go pieniądze, status, nadzór, terminy. W tym przypadku satysfakcję zapewniają jedynie oddziaływania zewnętrzne. Za przykład może posłużyć nam osoba pracująca w zakładzie meblarskim przy taśmie produkcyjnej. Wielokrotnie wykonuje ona jedną i tę samą czynność. Zadanie to nie jest dla niej, ani wyjątkowo interesujące, ani bardzo przyjemne. Pracownik realizuje je ze względu na comiesięczną wypłatę.

Jak widzimy w przypadku motywacji wewnętrznej wykonywanie zadania samo w sobie jest nagrodą. Skoro tak, to czynności tej nie trzeba już wynagradzać pieniędzmi, tak twierdzą Deci i Ryan (1985). Sugerowali również, że pieniądze mogą osłabiać ten rodzaj motywacji. Istotna jest tu ocena osoby czy sama kieruje swoim zachowaniem, czy jest sterowana przez zewnętrzne czynniki? Załóżmy, że konsultant ds. sprzedaży z chęcią prowadzi rozmowy z klientami. Wykonuje to zadanie z dużym zainteresowaniem. Jeśli pracownik ten otrzymałby premię za liczbę pozyskanych klientów, to zdaniem Deci’ego i Ryana, spowoduje to obniżenie jego motywacji wewnętrznej. Pieniądze są bowiem kojarzone z kupowaniem produktów i usług. Podobnie myśli pracownik. Ocenia, że ktoś kupuje jego pracę. To dla niego sygnał, że pieniądze kontrolują jego zachowanie, a nie on sam.

Z pewnością ekonomiści spojrzeliby na tę hipotetyczną sytuację z niedowierzaniem. Trudno się im dziwić - według nich to właśnie płaca jest istotą wynagradzania. Za jej pomocą można skutecznie wpływać na zachowanie pracowników. W ich przekonaniu każda praca musi zapewniać użyteczność, a zatem za wykonywanie zadań zawodowych należą się pracownikom pieniądze.

W gronie teoretyków i praktyków motywowania nadal toczą się debaty na temat wpływu pieniędzy na motywację wewnętrzną. Prowadzone badania dostarczały sprzecznych wniosków. W związku z tym przeanalizowano wiele istniejących danych.
Z przeprowadzonego przeglądu wynika, że wpływ oddziaływań finansowych (inaczej mówiąc nagród) na motywację wewnętrzną nie jest jednoznaczny. W toku analiz odkryto i przypomniano kilka ważnych prawidłowości
(por. Świątnicki, 2001).

Po pierwsze, ustalono, że pieniądze mogą obniżać motywację wewnętrzną tylko w pewnych warunkach. Jeśli osoba ocenia pieniężne oddziaływania jako kontrolujące, to wówczas czuje zewnętrzną presję i jej motywacja wewnętrzna spada. Trzeba przywołać w tym miejscu rozróżnienie Deci’ego i Ryana w zakresie funkcji nagród (por. Tokarz, 1999). Autorzy każde oddziaływanie finansowe nazywają nagrodą. Warto to podkreślić, gdyż zgodnie z prawem nagrodą jest premia uznaniowa. Deci i Ryan wyróżnili następujące funkcje nagród:

funkcja informacyjna,
funkcja kontrolująca (sterująca).

W pierwszym przypadku nagroda jest informacją o umiejętnościach i zdolnościach. Wynagrodzenie za wykonanie zadania na określonym poziomie to dla pracownika sygnał, że działa skutecznie. W drugim przypadku, nagroda jest sposobem sprawowania kontroli nad jego zachowaniem. Pracownik motywowany wewnętrznie odbiera ją jako wywieranie na niego presji. Uważa, że pieniądze są środkiem nacisku, aby zachował się zgodnie z oczekiwaniami. Wskazuje się, że taką funkcję pełni stała płaca lub inna forma płacy nie powiązana z informacją o poziomie wykonania zadania.

Po drugie, dowiedziono, że oddziaływania finansowe niekiedy podnoszą poziom motywacji wewnętrznej. Ta sytuacja ma miejsce, gdy osoba uznaje, że wielkość zarobionej kwoty świadczy o poziomie jej kompetencji. Pracownik traktuje nagrodę jako wsparcie.
W konsekwencji umacnia się jego poczucie panowania nad sytuacją. Jeśli pracownik oceni, że pieniądze niosą informację zwrotną o jego działaniu, to wówczas jego motywacja wewnętrzna nie tylko nie spada, ale nawet wzrasta.

Po trzecie, odkryto także, że oddziaływania finansowe zwiększają produktywność i wydajność pracy, kiedy osoby wykonują czynność, za którą mogą uzyskać nagrodę (Wiersma, 1992). Zgodnie z tym poglądem, praktycy dostrzegają krótkotrwałe możliwości wpływania na zachowanie pracowników za pomocą premii.

Po czwarte, uznaje się, że nagroda nie ma szkodliwego wpływu na motywację wewnętrzną, jeśli jest czymś naturalnym w konkretnej sytuacji. Co więcej, jak już wskazywano, ten rodzaj motywacji może wzrastać dzięki zastosowaniu oddziaływań finansowych. Wydaje się, że ludzie, w ślad za stwierdzeniami ekonomistów, po prostu oczekują wynagrodzenia za swoją pracę. Obowiązuje w tym zakresie pewna norma. Zatrudnione osoby spodziewają się, że pod koniec lub z początkiem miesiąca na ich konta wpłyną pieniądze za pracę.

Po piąte, zgromadzono dane, które potwierdzają, że nagrody osłabiają motywację wewnętrzną wtedy, gdy są czymś nienaturalnym. Taka sytuacja wystąpi, kiedy nie jest przyjęte wynagradzanie pewnych zachowań. Można ją zilustrować udzielaniem bezinteresownej pomocy. Pracownik, który wspomaga swoich kolegów zespołu w realizacji ich zadań, nie oczekuje za to pieniędzy. Płacenie w tej sytuacji może być szkodliwe dla motywacji wewnętrznej.

Po szóste, istnieje wiele innych zewnętrznych oddziaływań, poza pieniędzmi, które mogą obniżać motywację wewnętrzną. Świątnicki (2001) wymienia listę czynników, które mogą zniszczyć pierwotne zainteresowanie wykonywaniem danej czynności, albo je osłabić. Są to w szczególności:

Przytoczone wnioski ułatwiają zrozumienie dość problematycznego wpływu wynagradzania na motywację. Wprawdzie jesteśmy wyposażeni w dane z istniejących badań i nie poruszamy się już po omacku, to jednak nadal czujemy się niepewnie. Wciąż brakuje informacji o tym jak ta kwestia wygląda w naturalnych warunkach organizacyjnych. Czy i kiedy wynagradzanie za pomocą pieniędzy może być naprawdę szkodliwe? Za co płacić a za co nie, aby nie obniżać motywacji wewnętrznej? Trzeba pamiętać, że klarowne wnioski są niezwykle ważne dla praktyków zajmujących się motywowaniem i wynagradzaniem. Dane z badań prowadzonych w realnych firmach mogą pomóc w upewnieniu się, czy obrany kierunek jest właściwy lub wpłynąć na jego zmianę.

Badania holenderskie

Holendrzy w swoich badaniach połączyli dorobek myśli ekonomicznej i psychologicznej. Analizowali jak rodzaj wynagradzania wpływa na motywację wewnętrzną i zewnętrzną pracowników. Aby ocenić system płac przyjęto perspektywę pracowników. Autorzy przyjęli dość zrozumiałe założenie, że to przecież na pracowników oddziałuje się za pomocą wynagrodzeń. Efektywność oddziaływań finansowych w dużym stopniu zależy od tego, co sądzą o nich zatrudnieni. Ich ocena wpływa na to jak się zachowują.

Badania przeprowadzono w holenderskiej firmie poligraficznej. Wzięło w nich udział około 1 500 pracowników różnych szczebli. System wynagrodzeń istniejący w tej organizacji składał się z trzech elementów:

Płace stałe. Ich wysokość wynikała z postanowień zbiorowego układu pracy. Płace ustalano na podstawie kategorii zaszeregowania danego stanowiska. Wraz z kolejnym rokiem zatrudnienia, aż do 14 roku pracy, każdy pracownik otrzymywał podwyżkę.
Premie pieniężne przyznawano według określonych zasad i reguł. Tylko 13% wszystkich osób zatrudnionych miało możliwość uzyskania premii. Byli wśród nich pracownicy działu sprzedaży oraz kierownicy średniego i wyższego szczebla.
Awans przyznawano na podstawie wyników pracy.

Badanie przeprowadzono z wykorzystaniem zestawu ankiet. Pracownicy oceniali płacowe i pozapłacowe formy wynagrodzeń, czyli odpowiednio płace stałe i premie oraz awans. Analizowano kilka najbardziej istotnych elementów systemu wynagrodzeń. Autorzy przyjęli za Thierrym (por. Herpen, Prag i Cools, 2005), że poniższe właściwości odgrywają kluczową rolę w ocenie efektywności tych systemów:

przejrzystość,
posiadanie kontroli,
sprawiedliwość.

Przejrzystość dotyczy jasności przekazywanych informacji o systemie wynagrodzeń i jego złożoności. Przejrzysty system to taki, który wyjaśnia reguły wynagradzania oraz informuje o aktualnych celach firmy. Jasna i prosta komunikacja umożliwia pracownikom zrozumienie metod i narzędzi oceny ich pracy. Jeśli zatrudnieni nie będą rozumieć zasad funkcjonowania systemu, to nie będą go akceptować i wspierać. Niejasne informacje, a w konsekwencji brak zrozumienia reguł, pogarszają skuteczność systemu wynagradzania.

Drugi element, posiadanie kontroli, oznacza związek między wysiłkiem a wynagrodzeniem. Aby pracownik mógł osiągnąć założone cele, musi mieć wpływ na daną sytuację. Wynagradzanie powinno być zatem oparte na ocenie wykonania zadań. Wysiłek pracownika powinniśmy oceniać na podstawie zachowania, a nie w oparciu o same deklaracje. Borkowska (2006a) wymienia dwa ważne kryteria w ocenie wykonania zadań, są to:

stopień osiągnięcia celu,
stopień w jakim pracownik miał wpływ na osiągnięcie celu.

Płaca pracowników i decyzje związane z ich ścieżką kariery powinny opierać się na obu wymienionych kryteriach. Zdarza się, że to okoliczności zewnętrzne mogą mieć istotne znaczenie dla osiągnięcia celu. Obserwujemy aktualnie spadek dochodów w sektorze meblowym. Wyniki sprzedaży w tym przypadku zależą głównie od globalnej sytuacji rynkowej i uciążliwych następstw kryzysu finansowego.

W ocenie trzeciego elementu – sprawiedliwości – osoba bierze pod uwagę, czy jest uczciwie wynagradzana. Każdy pracownik, który osiągnął wynik powyżej oczekiwań, powinien być dodatkowo wynagrodzony. Jeśli tak się nie stanie, motywacja pracownika obniży się. W myśl teorii sprawiedliwości Adamsa, pracownik powinien otrzymać odpowiednie wynagrodzenie zależnie od wkładu pracy oraz w odniesieniu do innych osób (Borkowska, 2006b). Pracownicy mają naturalną skłonność, aby porównywać swoje własne wysiłki i wynagrodzenie z wysiłkiem i wynagrodzeniem innych członków organizacji. Wszelkie nierówności wywołują uczucie niesprawiedliwości. Jest to nieprzyjemny stan dla osoby, z którym trzeba coś zrobić. Może ona zmniejszyć lub zwiększyć wysiłek, może także ubiegać się o wzrost wynagrodzenia.

W badaniach mierzono również dwa rodzaje motywacji, opisywane i wyjaśnione na początku artykułu:

motywację wewnętrzną,
motywację zewnętrzną.

Ponadto analizowano następujące dodatkowe wskaźniki związane z motywacją do pracy:

satysfakcja z pracy,
zamiar odejścia z pracy i chęć znalezienia nowego miejsca zatrudnienia,
absencja.

Wnioski z badań i praktyczne sugestie

W badaniach wykazano wiele istotnych związków pomiędzy rodzajami i wskaźnikami motywacji a płacową i pozapłacową formą wynagrodzeń.

Autorzy udowodnili, że motywacja zewnętrzna wiąże się ze wszystkimi ocenianymi właściwościami pieniężnej formy wynagradzania: sprawiedliwością, przejrzystością
i możliwością kontroli sytuacji.

Ciekawe dane uzyskano w odniesieniu do motywacji wewnętrznej. Okazuje się, że ta forma motywacji nie wiązała się z żadnymi właściwościami pieniężnych form wynagradzania (w przypadku badanej firmy – z pensją stałą oraz premią). Powiązania ujawniły się dopiero wtedy, gdy analizowano pozapłacową formę wynagradzania – awans. Przejrzystość reguł dotyczących perspektyw otrzymania awansu miała najsilniejszy wpływ na motywację wewnętrzną. Kontrola nad możliwościami awansowania była również związana z tym rodzajem motywacji, choć w mniejszym stopniu.

Ponadto analizowano dane dotyczące wyróżnionych wskaźników motywacji: satysfakcji z pracy, zamiaru odejścia z firmy oraz absencji. Z badań wynika, że wyższa satysfakcja z pracy jest powiązana z dwoma rodzajami sytuacji. Pierwszy występuje, gdy zasady wynagradzania pieniężnego są przejrzyste dla pracowników. Drugi, gdy posiadają oni kontrolę nad możliwościami uzyskania awansu. Jeśli płacowa forma wynagrodzeń była oceniana jako niesprawiedliwa, zamiar odejścia z firmy był wyższy. W badaniach nie odkryto żadnych związków pomiędzy systemem wynagrodzeń a absencją.

Wyniki te można wykorzystać do sformułowania praktycznych wskazań dla osób zajmujących się na co dzień systemami wynagradzania.

Sugestia 1.
Przedstawiaj pracownikom jasne zasady otrzymywania stałej pensji i uzyskania premii. Upewnij się, że są przez nich dobrze rozumiane.

Sugestia 2.
Wynagradzaj sprawiedliwie. Jeśli wzrasta pensja jednej grupy osób (na przykład menedżerów wyższych szczebli i akcjonariuszy), wrastać powinno też wynagrodzenie pozostałych pracowników.

Sugestia 3.
Przekonaj pracowników, że poprzez swoje zachowanie mają wpływ na zdobycie premii. Przedstawiaj konkretne przykłady zachowań i efektów, za które pracownik jest premiowany.

Sugestia 4.
Wykorzystaj premiowanie jako narzędzie sprawiedliwego wynagradzania. Oceniaj na podstawie efektów pracy i wykorzystuj mierzalne wskaźniki.

Sugestia 5.
Wzmacniaj motywację wewnętrzną poprzez zagwarantowanie pracownikom możliwości awansu. Nowe zadania i perspektywa wyzwań zachęcą ich do działania.

Sugestia 6.
Wykorzystaj awans jako alternatywę dla premiowania. Pracownik traktuje nominację na wyższe stanowisko jako nagrodę podnoszącą jego status.

Sugestia 7.
Przedstawiaj jasne zasady przyznawania awansu. Klarowna perspektywa bardziej interesującej pracy na nowym stanowisku skutecznie wzmocni motywację wewnętrzną pracowników.

Sugestia 8.
Jasno przedstawiaj warunki wynagradzania pieniężnego, stwórz możliwości awansowania.
W ten sposób możesz zwiększyć satysfakcję pracowników z wykonywania zadań zawodowych.

Sugestia 9.
Analizuj przyczyny odchodzenia pracowników z firmy. Być może mają oni poczucie niesprawiedliwości w odniesieniu do pieniężnej formy wynagradzania. Mogą również uważać, że nie mają wpływu na uzyskanie awansu.

Sugestia 10.
Zbieraj i analizuj informacje o tym jak pracownicy oceniają system wynagrodzeń. Wykorzystaj je do wprowadzania zmian.

Podsumowanie

Wyniki badań holenderskich naukowców wskazują, że efektywny system wynagrodzeń trzeba dobrze zaprojektować. Powinien obejmować różnorodne składniki, które w zróżnicowany sposób wpływają na dwa rodzaje motywacji. Poprzez płacę i premie można oddziaływać na motywację zewnętrzną. Perspektywy rozwoju kariery wpływają natomiast na motywację wewnętrzną. Niektórzy autorzy twierdzą, że awans to również zewnętrzne oddziaływanie. Jednak dla pracownika wyższe stanowisko wiąże się zwykle ze zmianami w treści pracy. Awans to dla niego perspektywa wykonywania bardziej złożonych i interesujących zadań. Te właściwości stymulują motywację wewnętrzną.

Przedstawione dane to kolejny argument po stronie osób uznających, że nagrody zewnętrzne nie osłabiają motywacji wewnętrznej. Nie odkryto w tych badaniach związków między pieniężną częścią wynagrodzenia a motywacją wewnętrzną.

Kwestią otwartą, na którą wskazują sami autorzy badań, pozostaje poszukiwanie optymalnej równowagi pomiędzy płacowymi i pozapłacowymi formami wynagrodzeń.

Diana Malinowska

Poznaj naszą ofertę Dowiedz się więcej / zamów badanie

Powrót do listy artykułów