Przemoc w pracy: praktyczne porady dla menedżerów, działów HR i innych pracowników

Oto historia zaczerpnięta z książki Work in the 21st Century. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Mężczyzna zastrzelił 4 osoby w fabryce produkującej części do samolotów. Następnie ostrzelał próbujących go zatrzymać policjantów i zbiegł ciężarówką należącą do przedsiębiorstwa. Poniósł śmierć w czasie pościgu na autostradzie. Sprawca zabił swoich współpracowników podczas firmowego spotkania, celując w ściśle określone osoby. Wcześniej sprzeczał się z nimi, ponieważ spóźniały się z przekazywaniem mu towaru do wysyłki. Był typem samotnika, człowiekiem surowym i rygorystycznym. Bał się, że straci pracę…

Przemoc w firmie to problem pracodawcy

Miejsce pracy powinno być postrzegane jako przyjazne środowisko, w którym osoby wykonujące swoje obowiązki mogą czuć się bezpiecznie. Niestety, przemoc w pracy jest zjawiskiem coraz bardziej powszechnym. Odpowiadają za to takie czynniki, jak:

• narastająca w dobie kryzysu i stagnacji gospodarczej liczba zwolnień grupowych, fuzji i przejęć przedsiębiorstw – zjawisko to znacznie podniosło poziom stresu w organizacjach;
• okres wyżu demograficznego w latach 80. – przełożył się na większą konkurencję na rynku pracy;
• coraz bardziej międzykulturowe środowisko pracy – doprowadziło to do częstszego pojawiania się nieporozumień i uprzedzeń w kontaktach interpersonalnych w pracy;
• tendencja do częstszego nadużywania substancji takich, jak alkohol, narkotyki – co osłabiło kontrolę nad zachowaniami przemocowymi,
• wprowadzanie modelu tzw. „szczupłego zarządzania” w organizacjach (z ang. lean management) – model ten utrudnił komunikację pracowników z pracodawcami na temat frustrujących sytuacji w pracy.

Istnieją dwa źródła zagrożenia przemocą w pracy. Pierwszym z nich są czyny osób trzecich przeciwko pracownikom. Z sytuacjami takimi najczęściej spotykają się pracownicy mający kontakt z klientem. Mogą to być zarówno pracownicy stacji benzynowych czy oddziałów bankowych, jak i osoby zatrudnione w obsłudze klienta. Skrajnym przykładem są tu policjanci i żołnierze, dla których przemoc jest wpisana w wykonywaną przez nich rolę zawodową. Nie chodzi jednak tylko o bezpośrednią napaść. Z przemocą niebezpośrednią, niejako na odległość, muszą sobie radzić przykładowo pracownicy call center.

Przemoc osób trzecich wobec pracowników to zagadnienie związane z odpowiednim zabezpieczeniem oraz właściwą organizacją miejsca pracy. W celu minimalizowania tego zagrożenia stosuje się systemy zabezpieczeń elektronicznych i zatrudnia ochroniarzy. Wprowadza się procedury przeciwdziałające narażeniu pracowników na bezpośrednie zagrożenie agresją ze strony np. niezadowolonych klientów, wychowanków czy pacjentów. Oczywiście duże znaczenie mają również rozwiązania wspierające pracowników od strony psychologicznej. Należą do nich: treningi (np. asertywności, radzenia sobie z trudnym klientem), dostęp do pomocy psychologicznej, interwencja kryzysowa czy poradnictwo. Metody te są jednak branżowo specyficzne i nie będą omawiane w niniejszej publikacji.

Drugie źródło przemocy stanowią sami pracownicy wobec swoich kolegów, koleżanek, podwładnych bądź przełożonych. Problematyka przemocy wśród współpracowników jest znacznie bardziej interesująca, gdyż można dla tego zjawiska podać ogólne zasady postępowania, niezależnie od tego, czy przemoc ma miejsce w wielkiej korporacji, małym sklepie czy na hali produkcyjnej. Jest to ten rodzaj przemocy, z którą muszą sobie radzić m.in. menedżerowie czy specjaliści od HR.

Drugi rodzaj przemocy obejmuje przypadki gróźb i upokarzania, przemoc fizyczną czy molestowanie seksualne. Do tej kategorii zaliczany jest również mobbing, czyli zachowania skierowane przeciw pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu w celu poniżenia, ośmieszenia lub wyeliminowania z grona współpracowników.

Warto nieco dłużej zastanowić się nad problemem mobbingu. Zgodnie z nowelizacją kodeksu pracy z listopada 2003 roku pracodawca jest obowiązany przeciwdziałać mobbingowi (art. 943 § 1 k.p.). Odpowiedzialność pracodawcy nie dotyczy jednak wyłącznie wspomnianego zjawiska. Szerzej, na pracodawcy spoczywa obowiązek dbałości o stan BHP w zakładzie pracy (art. 207 k.p.). Oznacza to, że jest odpowiedzialny za zdrowie i życie zatrudnianych pracowników. A z taką sytuacją ma niewątpliwie do czynienia, jeśli zachowanie pracownika narusza: ustalony porządek w zakładzie pracy (art. 100 § 2 pkt 2 k.p.), zasady współżycia społecznego (art. 100 § 2 pkt 7 k.p.) bądź też stanowi zagrożenie dla bezpieczeństwa i higieny pracy (art. 100 § 2 pkt 3 k.p.).

Co dziesiąta osoba doświadcza przemocy słownej

Jak bardzo rozpowszechniona jest przemoc w pracy? W 2010 roku miała miejsce 5. edycja Europejskiego Badania Warunków Pracy, której autorem jest Eurofound. Badanie objęło 35 krajów europejskich. Przebadano blisko 44 tys. osób, a w samej UE-28 ponad 36 tys. Jednym z efektów badania było oszacowanie skali przemocy w pracy. Badanie to pokazało, że w krajach członkowskich Unii Europejskiej w ciągu miesiąca poprzedzającego badanie blisko 11% pracowników zetknęło się z przemocą werbalną podczas wykonywania swojej pracy. Co 20. badany doświadczył gróźb lub upokarzania, zaś blisko 2% stało się obiektem niepożądanego zainteresowania seksualnego. Polska pod tym względem wypadła nieco lepiej, plasując się poniżej europejskiej średniej (7,9% pracowników doświadczyło przemocy słownej, 2,4% gróźb/upokarzania, 1,5% niechcianego zainteresowania seksualnego). Dane te prezentuje wykres 1.


Problem przemocy to nie tylko sporadyczne zniewagi czy nieprzyzwoite komentarze – choć należy pamiętać, że i one mogą być bardzo dotkliwe dla ofiary i zawsze wymagają interwencji. To niestety także rozciągnięte w czasie zachowania z obszaru mobbingu (tyranizowanie/napastowanie) i inne poważne incydenty: przemoc fizyczna i molestowanie seksualne. W ankiecie Eurofoundu z 2010 roku ponad 4% pracowników w krajach UE-27 odpowiedziało, że w ciągu ostatniego roku było narażonych w miejscu pracy na mobbing, blisko 2% na przemoc fizyczną i 1% na molestowanie seksualne. W Polsce około 1% respondentów wskazywało na dwie pierwsze z wymienionych kategorii i mniej niż 0,5% na trzecią. W świetle przytoczonych badań zdarzenia te mogą wydawać się więc stosunkowo rzadkie. Warto jednak podkreślić, że są to akty bardzo poważne i mogą stanowić przestępstwo ścigane z urzędu.

Stres rodzi przemoc, przemoc rodzi stres

Pracownik zestresowany jest podatny na agresję. Podłożem przemocy może być zarówno stres, który ma swoje źródło w czynnikach dotyczących pracy, jak i ten, którego źródło tkwi poza miejscem pracy, np. w domu. Często też obie przyczyny mogą na siebie wzajemnie wpływać. W grę wchodzi wiele stresogenów, takich jak problemy finansowe, rodzinne, rozwód, wyobcowanie lub napięte relacje ze współpracownikami, a nawet poczucie, że jest się „na celowniku” kierownictwa.

Związek przemocy i stresu jest zresztą obustronny. Oprócz tego, że stres sprzyja zachowaniom przemocowym, sama przemoc również powoduje wysoki poziom stresu u pracowników – świadków bądź ofiar tego zjawiska. Problematykę radzenia sobie ze stresem w środowisku pracy firma Sedlak & Sedlak podejmowała szerzej w artykule pt. Stres w pracy – przyczyny, konsekwencje i sposoby zarządzania stresem w organizacji.

Spirala agresji, czyli jak rodzi się przemoc

Droga do zachowań przemocowych jest długa, co obrazuje schemat 1. Natomiast czynnikiem wyzwalającym przemoc, zwłaszcza w przypadku szczególnie gwałtownych aktów, jest zazwyczaj pojedyncze zdarzenie. Często swego rodzaju spustem dla zachowań agresywnych manifestowanych w miejscy pracy jest konfrontacja (sprzeczka, kłótnia lub zatarg) bądź inne stresujące wydarzenie mające związek z pracą. Do takich zdarzeń należy zaliczyć zwolnienie z pracy, ale również: negatywny feedback ze strony zespołu, niekorzystną ocenę roczną, obraźliwą uwagę kolegi/koleżanki czy nieprzyznanie długo oczekiwanego awansu. Tym, co łączy te czynniki, jest fakt, że uderzają one w obraz samego siebie pracownika, który później staje się sprawcą przemocy. Radykalnie obniżają samoocenę przyszłego agresora. Wbrew powszechnej opinii zachowania przemocowe w miejscu pracy nie łączą się z niską samooceną autora takich działań. Przeciwnie, agresja jest powiązana z początkowo wysoką samooceną sprawcy przemocy. Dopiero zakwestionowanie tej samooceny przez inne osoby, np. menedżera, innego pracownika, zespół, prowadzi do wybuchu. Konflikt interpersonalny może przerodzić się w akt przemocy, jeśli związany jest z urażoną dumą lub zakwestionowanym ego pracownika.

W kontekście opisywanego modelu wyzwalania zachowań przemocowych warto zauważyć, że kadra zarządzająca i przełożeni powinni ze szczególną wrażliwością unikać wyrażania braku szacunku wobec pracowników. Dotyczy to zwłaszcza okresów, gdy w przedsiębiorstwie toczą się „wrażliwe” procesy (redukcja zatrudnienia, fuzja, ocena roczna pracowników). Nie do przyjęcia są słowne zniewagi pracowników ze strony managementu.

Jak rozpoznać potencjalnego agresora?

Na początku artykułu przytoczono historię pewnego sfrustrowanego pracownika, który zamordował swoich kolegów i podczas próby zatrzymania przez policję sam poniósł śmierć. Choć opis ten był jednostkowym przykładem skrajnego aktu przemocy, to jednak obrazował pewne cechy pracownika i sytuacje związane z pracą, które predysponują do rozwoju agresji.

Poniżej przedstawiono portret typowego sprawcy przemocy w firmie/przedsiębiorstwie. Oczywiście jest mało prawdopodobne, aby potencjalny agresor miał wszystkie niżej wymienione cechy. Równocześnie osoba posiadająca te atrybuty niekoniecznie będzie przejawiać w przyszłości zachowania przemocowe. Jednak psychologowie pracy na podstawie analizy profilów pracowników, którzy dokonali w przeszłości aktów agresji, wyróżnili zestaw cech i sytuacji, które predestynowały do takich zachowań. We wszystkich analizowanych przez specjalistów przypadkach pracowników-sprawców przemocy zachodziła w przeszłości przynajmniej jedna z poniższych okoliczności. Pracownik:

• nie uczestniczył w wydarzeniach firmowych, takich jak wigilia;
• miał mało zainteresowań poza pracą;
• w danym zakładzie pracował już od jakiegoś czasu;
• wcześniej był sprawcą aktów przemocy;
• był mężczyzną w wieku od 25 do 50 lat;
• niedawno stracił pracę lub obawiał się tego;
• w przeszłości miał konflikty z innymi pracownikami lub przełożonymi;
• miał kontakt ze środowiskiem lub kulturą, w której panuje etos przemocy;
• miał trudności z akceptowaniem autorytetów;
• nie przestrzegał polityki przedsiębiorstwa lub nagminnie naruszał procedury firmowe;
• pracował w organizacji lub zespole zarządzanym w sposób autorytarny;
• nadużywał alkoholu, leków, narkotyków.

Po pierwsze: zero tolerancji

Podstawową zasadą, jaką należy stosować w odniesieniu do przemocy w pracy, jest zasada całkowitego braku przyzwolenia na jakiekolwiek zachowania i sytuacje związane z przemocą. Jak stwierdzają autorzy projektu PRIMA-EF (Psychosocial Risk Management – The European Framework), podstawą zarządzania w zakresie przemocy związanej z pracą jest zasada „zero tolerancji” dla jakichkolwiek rodzajów przemocy fizycznej i psychicznej, zarówno z zewnątrz, jak i wewnątrz miejsca pracy.

W tabeli 2. przedstawiono sposoby, jakie może zastosować pracodawca (w osobie kierownika, menedżera czy nawet innego pracownika) w przypadku występowania zachowań agresywnych wśród pracowników. Odpowiedź powinna być dopasowana do charakteru zachowań, czasu wystąpienia (pierwszy raz, sporadycznie, nagminnie) i nasilenia problemu.


Ważną rolę w przytoczonym schemacie postępowania ze zjawiskiem przemocy na najwcześniejszych etapach odgrywają programy wsparcia dla pracowników (ang. Employee Assistance Program, EAP). EAP-y początkowo stworzone były z myślą o radzeniu sobie ze skutkami uzależnień od alkoholu i narkotyków wśród pracowników. Z czasem były poszerzane tak, aby dotyczyły zagadnień stresu w organizacji. W większości przypadków obejmują one poradnictwo psychologiczne, związane zarówno ze stresem, jak i konfliktami interpersonalnymi w pracy, nadużywaniem substancji psychoaktywnych, problemami rodzinnymi, zdrowotnymi, trudnościami behawioralnymi (przejawiającymi się w zachowaniu) i emocjonalnymi.

Programy wsparcia dla pracowników prowadzone są przez działy HR lub zewnętrznych konsultantów. Aby były skuteczne, management firmy musi wyrażać otwarte poparcie dla omawianych działań: promować programy wsparcia wśród pracowników, edukować pracowników na ich temat, udzielać niezbędnego przeszkolenia w korzystaniu z nich i upowszechniać – czynić łatwo dostępnymi. Bardzo ważne jest zapewnienie poufności tych procesów oraz takie ich zaprojektowanie, aby pracownicy mieli pewność, że uczestnictwo w nich nie będzie wpływać na awans.

Działania w ramach EAP mogą przybierać formę bezpośrednich spotkań ze specjalistą, odbywać się drogą elektroniczną (przez e-mail, telefon, udzielanie informacji na wewnętrznej stronie WWW firmy, w intranecie) czy bardziej tradycyjnie (z pomocą broszur, plakatów itd.). Wśród możliwych interwencji znajdują się:

• poradnictwo z zakresu zdrowia psychicznego i nadużywania substancji, treningi radzenia sobie ze stresem, zarządzania czasem, asertywności itp.;
• poradnictwo w trudnych/wymagających sytuacjach życiowych (np. rozwód, macierzyństwo, śmierć osoby bliskiej), grupy wsparcia dla pracowników;
• poradnictwo związane z przemocą domową;
• konsultacje w kwestiach dotyczących życia osobistego, np. zagadnienie opieki nad dziećmi / starzejącymi się rodzicami, zarządzenie finansami domowymi, problemy z zadłużeniem;
• porady prawne;
• usługi wellness, promocja zdrowia i poradnictwo zdrowotne, np. programy rzucania palenia tytoniu i redukcji masy ciała, techniki relaksacji, medytacji i biofeedbacku;
• skierowanie na badania z zakresu medycyny pracy;
• poradnictwo zawodowe, planowanie kariery, edukacja zawodowa, doradztwo managerskie.

Podsumowanie – jak zaradzić agresji i przemocy na poziomie organizacji?

Organizacje różnią się zarówno pod względem rozpowszechnienia problemu przemocy, jak i stopnia przyzwolenia na nią. W myśl zasady, że lepiej zapobiegać niż leczyć, kluczowe jest zbudowanie kultury „zero tolerancji dla przemocy” . Nie jest to proces łatwy, zwłaszcza że kultura jest czymś, co często formuje się przez lata. Dlatego jej kształtowanie jest szeroko zakrojonym procesem, na który składają się:

1. Ocena norm i wartości, jakie przejawiają pracownicy, w szczególności wyłonienie subkultur/grup pracowników narażonych na zjawisko przemocy.
2. Wprowadzenie procedur i polityki przeciwdziałania przemocy i postępowania w razie jej wystąpienia – reguły powinny zawierać definicję przemocy, określać sposób raportowania jej przypadków i określać konsekwencje wobec sprawców. Zasady powinny być spisane, dostępne i dobrze znane pracownikom.
3. Szkolenia menedżerów i pracowników szeregowych, obejmujące zarówno nowo zatrudnionych pracowników, jak i osoby pracujące od dawna. Szkolenia powinny eksponować zasadę całkowitego braku przyzwolenia na przemoc oraz udzielać informacji o sposobach radzenia sobie z problemami w pracy, np. za pomocą wspomnianych wcześniej programów EAP.
4. Stosowanie procedur wobec przemocy, co powinno być na bieżąco monitorowane i oceniane. Ważne, aby działania pracodawcy nie były odbierane jako „siłowe” bądź karzące. Podstawową zasadą jest opieranie się na zachętach oraz wyrażanie postawy szacunku wobec pracowników.