Przychodzi się do firmy, odchodzi od szefa - czyli dlaczego warto badać opinie o menadżerach

Dlaczego warto pytać pracowników, co myślą o swoich przełożonych?

Odpowiadając na to pytanie będziemy unikać pustych sloganów i mydlenia oczu, które zwykle można spotkać w takich dyskusjach. Konsultanci i trenerzy biznesu nieustannie przekonują o cudownej mocy motywacji i satysfakcji, my skupimy się na faktach i dowodach wynikających z badań.

Ponad 60% pracowników biorących udział w ogólnoświatowym badaniu środowiska pracy Kelly Global Workforce Index 2013 (120 000 osób z 31 krajów) deklarowało, że ich bezpośredni przełożony wpływa na ich poziom zaangażowania i zadowolenia z pracy. Badania przeprowadzone na próbie 714 holenderskich pracowników (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti i Schaufeli, 2007) wykazały, że pracownicy, którzy oceniali, iż mogą liczyć w pracy na wsparcie ze strony przełożonego, cechują się wyższym poziomem optymizmu, poczucia własnej skuteczności oraz wyższą samooceną. To z kolei przekłada się na wyższy poziom energii do pracy, zaabsorbowanie zadaniami zawodowymi oraz większym oddaniem się pracy. Osoba menadżera jest tu pierwszym ogniwem w złożonym łańcuchu relacji prowadzących do powstania zaangażowania w pracę.

Sposób, w jaki pracownicy oceniają przełożonych, wykazuje także związek z tym, jak oceniają swoje własne zdolności do pracy. Badacze (Airila, Hakanen, Schaufeli, Luukkonen, Punakallio i in., 2014) zastanawiali się, co jest przyczyną tego, że jedni pracownicy angażują się w pracę a inni nie. Prowadzone w ciągu dziesięciu lat obserwacje wskazały na ogromną rolę przełożonego w procesie kształtowania zaangażowania w pracę. Pracownicy, którzy oceniali, że działania przełożonego wspierają ich w pracy, cechowali się wyższym poziomem zaangażowania. Im wyższe było zaangażowanie, tym większe przekonanie pracownika, że jest zdolny poradzić sobie ze stawianymi mu w pracy wymaganiami. Wykazano także (Bakker, Hakanen, Demerouti i Xanthopoulou, 2007), iż ocenianie przełożonego jako osoby wspierającej w pracy, silnie wiąże się z zaangażowaniem w wykonywanie obowiązków wśród pracowników, którzy doświadczają trudności w swojej pracy. Jeśli stawiane są wysokie wymagania, wówczas to, jak pracownicy postrzegają poczynania przełożonego, nabiera szczególnego znaczenia. Dowiedziono, iż pracownicy, którzy oceniają działania szefa jako pomoc w pracy, lepiej radzą sobie z problemami i utrzymują wysokie zaangażowanie w zawodowe działania, mimo pojawiających się trudności. Co ciekawe wśród pracowników, którzy nie doświadczają wysokich wymagań w pracy, wsparcie ze strony przełożonych dla utrzymania zaangażowania jest znacząco słabsze.

Sposób postrzegania przełożonego wiąże się również z przywiązaniem do organizacji, co wykazały analizy przeprowadzone w grupie ponad dwóch tysięcy fińskich nauczycieli. Pracownicy oceniający, że działania przełożonego pomagają im w pracy i realizacji zawodowych obowiązków, byli bardziej przywiązani do wartości i celów organizacji, w której pracują niż pracownicy, którzy oceniali, iż nie mogą liczyć na wsparcie ze strony przełożonego (Hakanen, Bakker i Schaufeli, 2006).

Zaobserwowano ponadto, iż ocena zdolności komunikacyjnych przełożonych wiąże się z poziomem wypalenia u ich podwładnych. Pracownicy, którzy oceniali swoich przełożonych, jako osoby potrafiące udzielać jasnych i trafnych informacji zwrotnych o wykonywanej pracy, cechowali się niższym poziomem wypalenia zawodowego, niż podwładni szefów niepotrafiących skutecznie się komunikować (Xanthopoulou, Bakker, Dollard, Demerouti, Schaufeli, i in., 2007). Sposób, w jaki pracownicy oceniają swoich przełożonych, może być ważniejszy nawet od tego, jak oceniają pracę współpracowników. Badania przeprowadzone w grupie ponad 300 techników z branży IT (Sawang, 2012) pokazują, iż pracownicy pozytywnie oceniający swoje relacje z przełożonym charakteryzowali się wyższym zaangażowaniem niż pracownicy, którzy oceniali swoich zwierzchników jako niedostarczających im żadnego wsparcia i pomocy w codziennej pracy. Dodatkowo badacze sprawdzili jak z poziomem zaangażowania wiąże się sposób postrzegania pracy innych pracowników. Okazało się, że w przeciwieństwie do ocen przełożonych, oceny współpracowników nie miały związku z poziomem zaangażowania w pracę.

Jak poznać opinie pracowników o przełożonych?

Przytoczone wyniki badań wskazują, iż to jak pracownicy oceniają pracę swoich menadżerów wiąże się z ich satysfakcją i zaangażowaniem, co z kolei przekłada się na poziom zysków firmy. Przedsiębiorstwa chcące maksymalizować swoje zyski powinny zatem troszczyć się nie tylko o odpowiednią wartość kluczowych wskaźników efektywności, ale także o wskaźniki budowane na podstawie opinii pracowników. Chcąc osiągnąć maksymalną efektywność nie można zapomnieć o działaniach ukierunkowanych na podnoszenie satysfakcji z pracy. Oczywiście głównymi zadaniami menadżerów pozostaje kierowanie, motywowanie, planowanie i ocenianie pracowników, ale mogą to robić w taki sposób, który nie prowadzi do dyskomfortu u podwładnych. Warto pytać pracowników o to, co myślą o pracy swoich przełożonych, uzasadniając, że nie ma to na celu krytyki pracy menadżerów, ale konstruktywne wspieranie ich w podnoszeniu umiejętności kierowania ludźmi. Z kolei lepsze zdolności kierownicze przełożą się na wyższe zaangażowanie i zadowolenie z pracy wśród pracowników.

Badania opinii pracowników o przełożonych, mimo iż dostarczają użytecznych informacji, mogą wydać się trudne do przeprowadzenia. Kłopotliwy może być tu fakt, że niełatwo uchwycić perspektywę pracowników – to, jak oni widzą pracę menadżerów. Pytani o ocenę przełożonego w bezpośrednich rozmowach pracownicy mogą czuć się zagrożeni i udzielać odpowiedzi wymijających i niepełnych. Sporo pracowników wyznaje zasadę, że lepiej nie mówić na głos o tym, co myśli o pracy szefa, gdyż można sobie tym jedynie zaszkodzić. Jak zatem uzyskać prawdziwe i przydatne informacje od pracowników? Rozwiązaniem problemu może być wykorzystanie badań internetowych zapewniających anonimowości. Internetowe badania opinii pracowników mogą być koordynowane przez zewnętrzną firmę niezwiązaną z organizacją, zapewniając pracownikom poczucie bezpieczeństwa. Badania tego typu udostępnia platforma badaniaHR.pl Cyfryzacja procesu zbierania danych pozwala na szybkie zgromadzenie i analizę danych oraz, co ważne, minimalizację kosztów badania.

Zupełnie inny problem dotyczy tego, jakie aspekty pracy szefów powinni oceniać pracownicy. Tu rozwiązaniem jest korzystanie z narzędzi o potwierdzonej we wcześniejszych badaniach trafności i rzetelności. Wysoka trafność narzędzi daje pewność, że możliwie dokładnie mierzymy to, co chcemy mierzyć, a nie konstrukty pokrewne. Z kolei wysoka rzetelność dowodzi, że dokładnie mierzymy analizowane zjawisko, a wynik pomiaru nie jest dziełem przypadku. Trafność i rzetelność narzędzia można sprawdzić jedynie we wstępnych badaniach pilotażowych. Dlatego wybierając kwestionariusz badający kompetencje menadżerów warto zwrócić uwagę na wyniki badań wstępnych – skąd wiadomo, że mierzy on to, co sugerują autorzy oraz czy wyniki pomiaru są rzetelne. Pierwszym krokiem na drodze do wykorzystania opinii pracowników w procesie oceny menadżerów jest zatem wybór narzędzia badawczego i, co się z tym wiąże, ustalenie tych aspektów pracy przełożonego, które pracownicy powinni oceniać. Dobrą propozycją jest tu wyodrębnienie pięciu zasadniczych i uniwersalnych obszarów kompetencji menadżerskich, takich jak: planowanie i organizowanie, motywowanie, komunikowanie się z pracownikami, ocenianie, skuteczność. Kompetencje te można w trafny i rzetelny sposób mierzyć np. z wykorzystaniem kwestionariusza firmy Sedlak & Sedlak (Jurczak, 2015). Daje to podstawy do stworzenia profilu kompetencyjnego kierownika, będącego dla niego źródłem informacji zwrotnych i wskazówką do dalszych działań. Warto także ustalić jakie poziomy poszczególnych kompetencji są pożądane w danej organizacji. W zależności od charakteru pracy, motywowanie, ocenianie czy organizacja mogą mieć różną wagę. Innego podejścia do pracowników oczekujemy od kierownika w firmie produkcyjnej, a innego od dyrektora kreatywnego. Wagi dla każdej z kompetencji powinny być oszacowane jeszcze przed badaniem tak, aby po jego zakończeniu zestawić je z realnymi, uzyskanymi przez menadżerów, wynikami. Na szczególną uwagę zasługują te kompetencje, w których wynik menadżera plasuje się poniżej wagi przypisanej danej kompetencji. Przykładowo, jeśli rezultatem badania są wskaźniki przyjmujące wartości od 1 do 5, to przed badaniem każdej z kompetencji należy przypisać wagę od 1 do 5, w zależności od tego jak istotna jest ona dla efektywnego funkcjonowania firmy.

Zakończenie

Opinie pracowników o tym jak pracują ich przełożeni wiążą się z zaangażowaniem w pracę, a przez to efektywnością pracy całej organizacji. Warto badać co pracownicy sądzą o działaniach swoich szefów, gdyż są to informacje pozwalające menadżerom na istotne korekty swoich stylów zarządzania. Kluczowe jest tu jednak to, co kadra zarządzająca zrobi z uzyskanymi w ten sposób informacjami. Jak wskazują badania Walker i Smither (1999) na podstawie informacji od pracowników, menadżerowie mogą usprawnić swój styl zarządzania, jednak zmiana ta wymaga sporej aktywności od samych kierowników. Największe zmiany w swoim sposobie zarządzania wykazali ci menadżerowie, którzy rozmawiali o wynikach oceny z własnymi przełożonymi oraz omawiali z nimi szczegółowo możliwości dalszych działań. Kluczem do sukcesu jest przekonanie menadżerów, że wyniki badania nie będą podstawą do oskarżania ich o braki w kompetencjach, ale potraktowane zostaną jako informacje, które pomogą dopasować styl zarządzania do potrzeb pracowników i zwiększać efektywność pracy całego zespołu. Powrót do listy artykułów