Sztuka budowania systemów wynagrodzeń jest umiejętnością cenioną i pożądaną przez każdego managera świadomego wagi odpowiedniego motywowania pracowników. Rzeczą oczywistą jest istnienie zależności pomiędzy odpowiednimi zabiegami motywacyjnymi a sukcesem przedsiębiorstwa. Satysfakcjonujące wynagrodzenie przyczynia się do wzrostu motywacji pracowników. Ona z kolei prowadzi do zwiększonej produktywności w wykonywaniu powierzonych zadań. Stąd do ogólnego sukcesu firmy na rynku droga jest już prosta.
Należy jednak zastanowić się nad podstawowym pojęciem, które wymienione jest w opisie powyższego mechanizmu. Czym jest owo satysfakcjonujące wynagrodzenie? Czy można je opisać w kategoriach odpowiedniej sumy i rozkładu jego ilości w czasie? Czy przyjęcie systemu wynagradzania skonstruowanego zgodnie z określoną metodologią jest zabiegiem wystarczającym do skutecznego zmierzenia się z problemem motywacji pracowników?
W historii systemów wynagradzania opisano liczne techniki odwołujące się do rozkładów wzmocnień (Zimbardo, 2006) bądź do charakteru nagradzanych zachowań. Wpływ na poziom wykonania, poczucie satysfakcji czy sprawiedliwości w przypadku płacy stałej bądź zmiennej, zależnej od wkładu, wyniku czy posiadanych kompetencji zostały szczegółowo opisane w literaturze. Zagadnienia te nie będą zatem szerzej przytaczane w niniejszej pracy. Przedmiotem tego opracowania będą nie metodologiczne, lecz psychologiczne charakterystyki związane ze skutecznością wynagrodzenia, a także ich znaczenie dla poszczególnych grup pracowników.
Decydując się na wybór określonych systemów wynagradzania, warto pamiętać też o innych, pozornie prostych zasadach zakorzenionych w teoriach psychologicznych, które zostaną opisane w dalszej części artykułu.
Mimo konieczności indywidualnego podejścia do problematyki wynagrodzeń w danym przedsiębiorstwie, istnieje szereg zasad ogólnych, których należy przestrzegać, by wesprzeć przyjęty w firmie system wynagradzania pracowników.
Wybór określonego rozkładu premii oraz kryteriów wynagradzania nie wystarczy do osiągnięcia optymalnego środowiska motywującego pracowników do zwiększenia swej efektywności. Poniższe zasady zakorzenione są w behawioralnych i poznawczych koncepcjach motywacji i odnoszą się zarówno do pieniężnych, jak i niepieniężnych form wynagradzania.
1. Nagrodzenie dobrze wykonanej pracy powinno być natychmiastowe. Dużą rolę odgrywają tu zatem proste w zastosowaniu metody niematerialnego wynagradzania pracowników. Ze względu na możliwość natychmiastowego zastosowania, zalecane jest stosowanie pochwał i informacji zwrotnych. Poza znaczeniem motywującym i dowartościowującym (jako oznaka bycia rozpoznanym i docenionym), pełnią one funkcję wskazówek dotyczących bieżącego poziomu wykonania pracy i korygujących kierunek działania.
2. Sposób wynagrodzenia za wykonaną pracę powinien być zindywidualizowany. Pracownicy różnią się pod względem potrzeb, wyznawanych wartości czy cech osobowości. Źle dobrane zachęty nie doprowadzą do pożądanego rezultatu – innymi słowy: nagroda, której nie jest postrzegana jako atrakcyjna, nie skłoni do tego, by o nią zabiegać.
3. Zasady wynagradzania powinny być jasne i czytelne. Pracownicy powinni posiadać wiedzę na temat działań, jakie należy zastosować w celu otrzymania dodatkowego wynagrodzenia. Podstawą w tym przypadku jest znajomość celów i strategii przedsiębiorstwa, z którymi powinny być związane wszelkie nagradzane zachowania.
4. System wynagradzania powinien być spójny, czyli nie doprowadzać do konfliktu pomiędzy celami jednostki a celami i interesami grupy.
5. Nagradzanie pracowników powinno opierać się na zasadzie rozsądnej selektywności. Wzmacnianie wszystkich lub zbyt wielu zachowań prowadzi do szybkiej dewaluacji systemu i mniejszej motywacji pracowników do wysiłku. Podobnym ryzykiem obarczona jest też druga skrajność – wyróżnianie wyłącznie zachowań wybitnych, do których zdolne są tylko nieliczne jednostki.
6. System wynagradzania powinien być urozmaicony. Destrukcyjne działanie przyzwyczajenia dotyczy zarówno materialnych, jak i niematerialnych metod doceniania pracowników. Łatwo jest zrozumieć, że jeśli pochwały lub poziomy premii są zbyt jednorodne przez dłuższy czas, lub nie różnicują pracowników, tracą na znaczeniu.
Pierwszym z wymienionych elementów motywowania pracowników jest udzielanie wyróżnień o charakterze natychmiastowym. Zgodnie z zasadami opisanymi przez psychologów behawioralnych, jest to jeden z fundamentalnych warunków, jakie należy spełnić, by nagrody faktycznie wzmacniały właściwe zachowania (Marcus, 2007). Określone działanie jest bowiem bezpośrednio kojarzone z nagrodą i wyróżnieniem, co zwiększa prawdopodobieństwo jego wystąpienia w przyszłości. Ze względu na okresowy charakter udzielania pracownikom nagród pieniężnych oraz wypłacania wynagrodzeń, funkcję wzmocnień natychmiastowych doskonale pełnią słowne lub pisemne pochwały i informacje zwrotne. Nie jest zaskoczeniem, iż nie wszystkie techniki motywowania i wynagradzania pracowników koncentrują się wokół środków pieniężnych, które ulegają prostemu ilościowemu pomiarowi. Owa „mierzalność” w przypadku niektórych metod jest tym trudniejsza, że motywacja nie wynika jedynie z tego, co przełożony ofiarowuje swoim podwładnym w zamian za ich pracę, lecz przede wszystkim związana jest z tym, jak owi podwładni interpretują otrzymane wyróżnienie. Podstawą dobrego wynagradzania, które w rzeczywisty sposób przekłada się wzrost efektywności pracownika powinno być zatem uwzględnienie takich zmiennych jak stwarzanie warunków do tego, by pracownik czuł się rozpoznany i doceniony za dobrze wykonaną pracę. Jest to cenione przez pracowników wyżej, niż się wydaje. Zgodnie z badaniami Nelsona, 88.7% pracowników uważa, że darzenie ich rozpoznaniem za efekty pracy jest dla nich bardzo lub wyjątkowo ważne (Nelson, 2007).
Ku zaskoczeniu wielu ekspertów z zakresu konstruowania systemów wynagrodzeń, wielokrotnie replikowano wyniki badań Lindahla (1949, za: Borbidge, 2007). Dowiódł on, iż kluczowymi czynnikami utrzymującymi wysoki poziom wykonania pracy są: pełne docenienie owej pracy przez współpracowników i przełożonych oraz poczucie zaangażowania w powierzone zadanie. W dużej mierze wyniki są zatem zgodne z badaniami Nelsona.
Czym jednak są owe czynniki decydujące o poczuciu docenienia i zaangażowania? Niestety, czymś silnie zależnym od jednostki oraz jej systemu wartości, co w świetle przyjmowania określonej metodologii systemu wynagrodzeń jest poważnym dylematem. Uwzględnienie subiektywnego, indywidualnego składnika motywacji każdego pracownika jest rzeczą pracochłonną nawet w małych przedsiębiorstwach, a w firmach średnich i dużych jest warunkiem niemożliwym do spełnienia. Metodą „kompromisową”, umożliwiającą uwzględnienie zróżnicowanych potrzeb pracowników przy mniejszej pracochłonności jest oparcie się na określonej typologii. Powinna ona uwzględniać socjologiczne i psychologiczne czynniki różnicujące poszczególne grupy pracowników.
Podobną typologię przytacza Nelson (2007), opierając się na wynikach amerykańskich metaanaliz z dziedziny nauk społecznych. Na podstawie owych wyników dokonano podziału pracowników na cztery grupy. Podstawą dla owego podziału stał się wiek pracowników i związane z nim różnice pokoleniowe w zakresie przyjmowanych wartości i poglądów.
Pierwszą grupę nazwano „Milczącym Pokoleniem” (silent generation). Są to osoby powyżej 55 roku życia prezentujące poglądy tradycyjne. Często uznają swoją pracę za życiowy obowiązek i misję, dlatego skłonni są do tego, by w milczeniu poddawać się jej wykonaniu.
Kolejna grupa to tak zwani „Baby Boomers”. Urodzeni w latach 1946-1963, w wielu organizacjach stanowią ponad połowę siły roboczej. W porównaniu do poprzedniej grupy są dużo bardziej indywidualistyczni w postrzeganiu i realizacji celów oraz skupieni na sobie. Przejawiają tendencje bądź w stronę pracoholizmu, bądź równowagi między życiem zawodowym a osobistym.
Urodzeni między 1964 a 1981 to tak zwane Pokolenie X. Charakteryzują się dużą zaradnością życiową i pomysłowością. Największą wartość przypisują relacjom interpersonalnym i możliwości uczenie się od bardziej doświadczonych specjalistów.
Najmłodszą grupę stanowią przedstawiciele Pokolenia Y. Wysoko cenią sobie możliwość elastycznego trybu pracy, nawet do granic całkowitej komunikacji wirtualnej. Płaca nie jest dla nich rzeczą najważniejszą.
Uważa się, iż różnice pokoleniowe pociągają ze sobą różnice w preferencjach co do sposobu kształtowania atrakcyjnego środowiska pracy a także wynagradzania za wykonaną pracę.
Przedstawiciele milczącego pokolenia preferują formy wynagradzania, które opierają się na docenianiu ich wiedzy i doświadczenia. Poza pieniężnym wynagradzaniem za staż pracy do podobnych technik należy również dawanie okazji do szkolenia i kształcenia młodszych pracowników.
Baby Boomers, w zależności od sposobu podejścia do równowagi między życiem osobistym a zawodowym, preferują możliwości otrzymania dłuższego czasu wolnego (który mogą przykładowo spędzić z rodziną), bądź wynagrodzenia niepieniężne. Mogą do nich należeć możliwości udziału w wybranych szkoleniach, czy kurs nietypowego sportu.
Ze względu na wysoką wartość, jaką przedstawiciele pokolenia X przypisują relacjom społecznym, najbardziej interesującą formą wynagrodzenia może być dla nich okazja do integracji podczas nietypowego outdoor-u, a także wszelkie działania mogące przyczynić się do wzrostu prestiżu w ich otoczeniu – markowe produkty, członkostwo w dobrowolnych działaniach społecznych lub w grupie do zadań specjalnych (np. w zespole zajmującym się rozwiązywaniem złożonych problemów).
Osoby należące do pokolenia Y, ze względu na fakt traktowania miejsca pracy jako źródła ekscytacji, mogą cenić takie zachęty jak natychmiastowy feedback, nieformalne środowisko pracy, a także wszelkie zadania związane z nowymi doświadczeniami, które powiązane będą z obszarem zainteresowań tych osób.
Ze względu na fakt, iż badania prowadzono na próbach amerykańskich, a istotnym składnikiem wyodrębnienia grup pokoleniowych są różnice wynikające z wpływu wydarzeń społecznych i historycznych (i wynikających z tego różnych trendów w edukacji, innej hierarchii wartości), należy rozważyć wyniki badań zagranicznych ze świadomością tego, że pewne schematy, systemy wartości i sposoby myślenia mogą być silnie zakorzenione w mentalności członków określonej kultury. Wpływają one na całokształt funkcjonowania jednostki w społeczeństwie. W kontekście metodologii budowy systemów wynagrodzeń, możemy zastanowić się nad kulturową specyfiką dotyczącą preferencji kryteriów, w oparciu o które konstruowane są systemy wynagrodzeń. Mamman i współpracownicy (1996) dowiedli istnienia owej kulturowej specyfiki w odniesieniu do niektórych preferowanych kryteriów wynagradzania. Badając pracowników australijskich i azjatyckich dowiedli, iż wprawdzie wszyscy pracownicy preferowali systemy wynagrodzeń oparte na wielu kryteriach, jednak owa złożoność kryteriów podlegała pewnemu zróżnicowaniu kulturowemu. Najsilniejszemu kulturowemu zróżnicowaniu podlegało kryterium wynagrodzenia uzależnionego od długości zatrudnienia – było ono wyżej cenione przez pracowników azjatyckich. Pozostałe kryteria poddane ocenie, takie jak płaca uzależniona od wkładu, efektów, kompetencji, rozkład płac itp., w większej mierze zależały od czynników niezwiązanych bezpośrednio z daną kulturą: wieku osób badanych, pracy w sektorze prywatnym lub publicznym, stanowiska pracy czy poziomu wykształcenia.
W odniesieniu do typologii przytoczonej przez Nelsona, warto zastanowić się zatem nad pewnymi analogiami, które niewątpliwie istnieją w polskim społeczeństwie. Kosmopolityzacja następująca w przypadku młodszych pokoleń i coraz większa otwartość rynku pracy na kapitał zagraniczny sprawia, że różnice międzykulturowe w pewnych obszarach zacierają się, a rynek pracy jest już w wielu branżach i obszarach rozpatrywany w kategoriach międzynarodowych. Dzięki temu możliwe staje się choćby częściowe odniesienie wyników badań amerykańskich do realiów krajowych.
Szczególnych trudności może nastręczać stosowanie się do dwóch powyższych zaleceń – czytelności i spójności przyjętego systemu wynagrodzenia. Efekty konfliktu pomiędzy celami jednostki i grupy zostały w interesujący sposób zobrazowane w eksperymencie Lopez i współpracowników (Peacock, Lopez, Sukal, 2007).
Eksperyment oparto na grze w kalambury, która stała się pretekstem do dyskusji na temat zasad konstruowania efektywnego systemu wynagrodzeń. Zasady skonstruowano w taki sposób, by jeden gracz w każdym zespole dążył do indywidualnej nagrody, natomiast reszta zespołu – do nagrody grupowej. Zadanie gracza indywidualnego, pisarza, polegało na wymyślaniu jak największej ilości haseł, które jeden członek grupy pokazywał gestami, a pozostali uczestnicy starali się je odgadnąć. Zgodnie z przyjętym systemem wynagradzania pisarz generujący największą ilość haseł otrzymywał nagrodę indywidualną, o czym nie wiedzieli członkowie zespołu. Jednocześnie grupa, której udało się odgadnąć największy procent haseł otrzymywała nagrodę grupową, co z kolei nie było faktem znanym graczowi indywidualnemu. Osoby wcielające się w rolę pisarzy były zatem zmotywowane do generowania jak największej liczby haseł, w celu otrzymania osobnej nagrody. W praktyce owi gracze generowali hasła bardzo szybko co sprawiło, że aktorzy i osoby zgadujące miały trudności z dotrzymaniem im kroku. Jednocześnie grupa działała ze świadomością, że nagroda zespołowa zostanie przyznana w oparciu o proporcje haseł odgadniętych do nieodgadniętych. Stało się to powodem napięcia i zamieszania.
W tej pozornie abstrakcyjnej prezentacji mechanizmów motywacyjnych, można dostrzec analogię do funkcjonowania rzeczywistego przedsiębiorstwa. Zwrócono uwagę na konsekwencje rozbieżności celów jednostki i grupy. W rzeczywistej organizacji praca często przebiega wewnątrz i między grupami pracowników. Gdy poszczególne grupy lub działy nie posiadają informacji o działaniach innych zespołów, może dochodzić do nieświadomego, wzajemnego przeciwdziałania owym wysiłkom. Przykładowo, grupa zajmująca się sprzedażą, nagradzana za wysoką ilość zamówień, doprowadza do ich nadwyżki. Takiej sytuacji może nie sprostać dział produkcji, co staje się przyczyną problemów całej organizacji. W istocie wzmacniane są zatem zachowania niepożądane. Dlaczego dochodzi do tego typu błędów? Powody mogą być następujące:
Według Wilsona (2003, za: Peacock, Lopez, Sukal, 2007), należy doprowadzić do zbieżności zasad wynagradzania z kulturą i strategią organizacji. Poza identyfikacją indywidualnych motywów, które skłaniają jednostkę do lepszego poziomu wykonania, należy zidentyfikować takie zespoły zachowań, które zaowocują jak największymi korzyściami dla organizacji. Zdaniem Wilsona, dla optymalnego funkcjonowania, organizacje potrzebują holistycznego spojrzenia na system wynagradzania (zawierającego odniesienia do celów jednostki, zespołów oraz całego przedsiębiorstwa). Strategie zaradcze, które należy mieć na uwadze, by uniknąć wcześniej wspomnianych konfliktów motywacyjnych wewnątrz organizacji są zatem następujące:
Ważną zasadą, również mającą swe korzenie w psychologii behawioralnej, jest selektywne wzmacnianie zachowań. Jeśli przyjęta w firmie metodologia wynagradzania ma być faktycznie wartościowa i doceniana przez pracowników, powinna opierać się na sprawiedliwych, sprecyzowanych i realistycznych kryteriach. W przeciwnym wypadku pracownicy będą przejawiać wrogość i niechęć związaną ze zbyt niskimi lub zawyżonymi oczekiwaniami wobec ich pracy. Ponadto, w przypadku nagradzania jakichkolwiek starań i działań pracowników, każdy system wynagrodzeń traci na wartości, ze względu na swą małą wyjątkowość.
Pomocnym narzędziem formułowania adekwatnych celów, a w związku z tym także określania zespołu pożądanych zachowań, jest powszechnie znana technika S.M.A.R.T. (za: Tapp, 2006). Zgodnie z ową techniką, cel powinien być:
- szczegółowy (specific) – zawierający konkretny, zrozumiały przekaz;
- mierzalny (measurable) – tak sformułowany, by możliwe było liczbowe wyrażenie stopnia realizacji celu;
- ambitny (ambitious) – czyli wystarczająco prosty, by możliwe było jego osiągnięcie, ale też wystarczająco skomplikowany, by mógł stanowić wyzwanie;
- realistyczny (realistic) – czyli stworzony na miarę warunków funkcjonowania i możliwy do osiągnięcia;
- określony w czasie (timely defined) – o sprecyzowanych granicach czasowych, w jakim należy go osiągnąć.
Ostatnie z omawianych zagadnień dotyczących wynagradzania odnosi się między innymi do kolejnego prawa psychologii behawioralnej - warunku nieoczekiwanej nagrody. Zgodnie z nim nagroda jest tym bardziej mobilizująca do wysiłku, im bardziej jednostka nie spodziewa się jej otrzymania. Zalecane jest zatem wprowadzanie okresowych zmian w systemach motywacyjnych, by wzbudzać wśród pracowników ciągłe zainteresowanie, a przynajmniej uniknąć negatywnego działania związanego z habituacją na pozytywne bodźce. W związku z tym, jeśli nie jest możliwe przekształcenie systemu na głębszym poziomie, warto co jakiś czas przynajmniej zmieniać stawki premii lub formy pochwał (Tapp, 2006).
Jednocześnie należy wspomnieć o ryzyku związanym z oparciem systemu wynagradzania wyłącznie o kryteria materialne. W nawiązaniu do behawioralnych podstaw systemów wynagrodzeń należy wspomnieć, iż środki pieniężne same w sobie nie są w stanie zapewnić stale wysokiego poziomu wykonania. Bardzo szybko dochodzi do zaspokojenia podstawowych potrzeb związanych z materialną sferą egzystencji i przyzwoitym statusem społeczno - ekonomicznym, co oznacza utratę mocy sprawczej pieniężnych środków wynagrodzenia. Zaczyna ono być interpretowane jako oczywisty aspekt zatrudnienia, który należy się pracownikowi za samo „spędzanie czasu w pracy”, natomiast podwyżka jest oczekiwana wyłącznie za przepracowanie kolejnego roku. Efekt przyzwyczajenia jest silny także z innego powodu – wynagrodzenie pieniężne, a przynajmniej jego podstawa, wypłacane jest w sposób regularny, przez co w świadomości pracownika nie wiąże się bezpośrednio z efektami jego pracy. Traktowane jest zatem jako rutyna i integralny element jego pracy.
Zatem pieniądze mogą być w tym ujęciu interpretowane jako „czynnik higieny”, którego wartości nie dostrzega się w pełni, dopóki nie dochodzi do jego niedoboru. Jednocześnie dla utrzymania stałego poziomu satysfakcji w miarę upływu czasu, potrzebna jest coraz większa ilość pieniędzy. Warto wspomnieć także o badaniach Herzberga (1975), zgodnie z którymi wzrost wysokości wynagrodzenia faktycznie wiąże się ze zwiększeniem produktywności pracowników, jednak efekt ten jest krótkoterminowy. Po raz kolejny podkreślana jest waga czynników niematerialnych, z podkreśleniem znaczenia rozpoznawania i doceniania pracowników za ich efekty pracy.
Z przedstawionych powyżej wyników badań oraz wniosków teoretycznych wynika, iż indywidualny aspekt wynagradzania jest istotnym wsparciem dla przyjętego przez przedsiębiorstwo systemu wynagrodzeń. Znajomość psychologicznych praw dotyczących motywacji jednostek, a także świadomość wagi zgodności pomiędzy celami pracownika i strategią przedsiębiorstwa są podstawą do stworzenia spójnego systemu wynagrodzeń nie tylko pod względem strategicznym, ale przede wszystkim psychologicznym. Pesymistyczna w swoim wydźwięku może wydawać się opinia Landesa (2006), zgodnie z którą niemożliwe jest faktyczne zmotywowanie ludzi, a jedynie stworzenie środowiska, które może zachęcać do wykształcenia w sobie takiej motywacji. Jednak nawet przyjmując zgodny z tym stanowiskiem punkt widzenia można stwierdzić, że wysiłek podjęty w celu utworzenia motywującego środowiska pracy jest działaniem opłacalnym i przynoszącym korzyści o charakterze długofalowym.
Powrót do listy artykułów