Większość ludzi zapytanych o ich stosunek do pieniędzy przychyliłoby się pewnie do słów francuskiego moralisty de Chamforta, że „żyje się za pieniądze, ale nie warto żyć dla pieniędzy”. W aforyzmie tym zawiera się przesłanie, że pieniądze, choć potrzebne, nie nobilitują człowieka i nie stanowią ostatecznego celu w życiu. Podobny wniosek wyłania się z licznych badań nad rolą płacy w wynagradzaniu pracowników, a także z artykułów o motywowaniu publikowanych w znanych periodykach dla kadry zarządzającej.
Grupa amerykańskich badaczy i praktyków odkryła jednak pewną nieścisłość między tym, co deklarują pracownicy o płacach, a jak w rzeczywistości na nie reagują (Rynes, Gerhard, Minette, 2004). Z wypowiedzi pracowników uzyskanych w licznych badaniach wynikało, że nie uznają oni płacy za najistotniejszy czynnik motywujący do efektywnej pracy. Z drugiej strony, jeśli poddawano pracowników konkretnym oddziaływaniom, to wówczas właśnie płace miały najsilniejszy wpływ na wzrost ich produktywności.
Czy płaca jest zatem istotna czy nie? W jaki sposób ją kształtować, aby pełniła funkcje motywujące? Jak ocenić efektywność systemu wynagrodzeń?
Płaca nieistotna czy istotna? Przedstawione poniżej wyniki ukazują istnienie rozbieżności w ocenie istotności płacy.
W pierwszej kolejności zaprezentowano badania, w których dowiedziono, że płaca nie odgrywa istotnej roli w motywowaniu do pracy.
Herzberg, Mausner, Petersom i Capwell (1957; por. Rynes i in., 2004) prześledzili doniesienia z 16 badań, w których okazało się, że płaca osiągnęła szóstą pozycję na liście czynników motywujących do pracy. Pracownicy wyżej oszacowali takie aspekty, jak: pewność zatrudnienia, interesująca praca, możliwości rozwoju i awansu, bycie docenianym przez przełożonych, pozycja firmy. W innych badaniach płaca znalazła się w pierwszej trójce najważniejszych motywów pracy, ale na ostatnim, trzecim miejscu (Lawler, 1971).
Bardziej aktualne badania przeprowadziła w 2003 roku firma doradcza Towers Perrin na pokaźnej grupie 35 000 amerykańskich pracowników (por. Rynes i in., 2004). Otrzymane przez nich dane również potwierdzają dość niskie oszacowania ważności płacy. Osiągnęła ona pozycję poza pierwszą 10-tką na liście czynników motywujących pracowników.
W badaniach tych dostrzeżono jednak zróżnicowaną ważność płacy ze względu na formę wynagrodzenia i cele, którym może służyć. Płaca konkurencyjna względem innych firm była szacowana jako bardzo istotna - na drugiej pozycji - gdy oceniono jej wpływ na przyciągnięcia kandydatów do pracy. Niżej, bo na pozycji szóstej, oceniono ten rodzaj płac, gdy rozpatrywano cel zatrzymania pracowników w firmie. Płaca oparta na indywidualnych wynikach osiągnęła natomiast ósmą pozycję, gdy pracownicy oceniali jej rolę w przyciągnięciu do pracy.
Należy zauważyć, że przedstawione wyżej badania przeprowadzono metodami samoopisowymi. Wymagały one od osoby badanej, aby oceniła ważność płacy na tle innych czynników motywujących lub uporządkowała podane aspekty pracy według stopnia ważności. Metody te, mimo wielu walorów, obarczone są w dużym stopniu brakiem obiektywizmu. Warto sięgać po wyniki badań, które dostarczają bardziej bezstronnych danych.
Na podstawie badań, w których analizowano zachowanie pracowników na zmiany w zakresie płac i innych interwencji związanych z motywowaniem, można stwierdzić, że płaca jest de facto bardzo istotnym czynnikiem. Stankovic i Luthans przeanalizowali wiele pojedynczych badań i przeprowadzili powtórne obliczenia statystyczne (1997, por. Rynes i in., 2004). Dowiedli oni, że premia ma istotny wpływ na wzrost produktywności. Przeprowadzono porównania dwóch grup (z premią i bez premii) w firmie produkcyjnej i usługowej. Okazało się, że produktywność grupy z premią była znacząco wyższa w porównaniu z grupą bez premii. Jenkins, Mitra, Gupta i Shaw (1998; por Rynes i in., 2004) również odkryli związek między finansowymi nagrodami a ilościowymi wskaźnikami pracy.
W innych badaniach prowadzonych przez Guzzo, Jette i Kaszel (1985; por. Rynes i in., 2004) udowodniono, że to właśnie pieniądze mają największy wpływ na produktywność. Efekt ten był dla przykładu cztery razy silniejszy od zabiegów polegających na wzroście atrakcyjności pracy. Do podobnych wniosków doszedł również Judiesch (1994; por. Rynes i in., 2004). Prowadził on analizy zarówno w warunkach naturalnych, jak i laboratoryjnych. Wskaźnik wzrostu produktywności na skutek wzrostu płac wyniósł średnio dla obu warunków 44%. Wyższy wskaźnik - na poziomie około 50% - odnotowano na podstawie danych z badań prowadzonych w rzeczywistych organizacjach.
Jak wynika z przedstawionego przeglądu badań, płaca jest bardzo istotnym elementem motywującym do pracy. Ludzie niechętnie się jednak do tego przyznają. Ciekawym zabiegiem badawczym, który miał ujawnić takie tendencje były badania Jurgensena (1978). Na początek prosił on pracowników, aby ocenili ważność dziesięciu wymienionych charakterystyk pracy (w tym również płacy). Pozycja płacy była różna w zależności od płci. Mężczyźni przeciętnie ocenili, że znajduje się ona dla nich na piątym miejscu. Dla kobiet płaca zajęła dopiero jedenaste miejsce. Jurgensen dokonał sprytnego zabiegu i tę samą grupę poprosił o ocenę ważności identycznych atrybutów dla osoby podobnej do nich pod względem wieku, wykształcenia i płci. Jak można się domyślać płacę oceniono wówczas wyżej. Zarówno mężczyźni, jak i kobiety, oszacowali ją na pierwszej pozycji.
Sytuacja ta jest jednym z wielu przykładów znanych z życia, kiedy ludzie co innego mówią, a co innego myślą i robią. Jednym z wyjaśnień takiego stanu rzeczy - w odniesieniu do oszacowań płac - jest udzielanie przez osoby badane odpowiedzi społecznie aprobowanych. Odpowiadają oni w taki sposób, aby być w zgodzie z zachowaniami i działaniami akceptowanymi przez większość ludzi. Być może istnieje społeczna norma, niepisany nakaz, aby spostrzegać płacę jako mniej chwalebne źródło motywacji. Można przypuszczać, że czynniki uruchamiające motywację niezwiązane z wynagrodzeniem, czyli motywatory wewnętrzne, są w większym stopniu nobilitujące. Zalicza się do nich m.in.: zadania stanowiące wyzwanie, interesującą treść pracy, możliwość rozwoju, rywalizacyjny charakter zadań, itp. Warto zatem, aby naukowcy, menedżerowie i osoby odpowiedzialne za tworzenie systemów wynagrodzeń sięgali po trafne źródła informacji o tym, co motywuje pracowników. Za bardziej wiarygodne dowody można uznać ocenę zachowania pracowników w odpowiedzi na zmiany płacy.
Czym wyjaśnić kluczową rolę płacy w motywowaniu? Podstawowym uzasadnieniem tego stanu rzeczy jest, jak twierdził Lawler, jej instrumentalny charakter (por. Rynes i in., 2004). „Żyje się za pieniądze” - płaca to przecież środek do zakupu wielu pożądanych rzeczy. Za pieniądze kupujemy to, co jest nam niezbędne, a także to, co sprawia nam przyjemność. Poza tą, bardziej namacalną właściwością, pieniądze mają również znaczenie symboliczne. Poświadczają status społeczny osoby oraz jej osobiste osiągnięcia i dokonania. Te dwa aspekty są szczególnie wrażliwe na względność płac i ich porównania. Ludzie oceniają wartość płacy na podstawie subiektywnych ocen, obserwacji i odczuć, o czym mówi teoria sprawiedliwości Adamsa (1963; por. Borkowska, 2006b).
Jak motywować za pomocą płacy? Jak wynika z przedstawionych badań płaca jest istotnym czynnikiem motywującym. Jednak płaca może, ale nie musi stwarzać sytuacji uruchamiającej motywację i stymulującej do efektywnej pracy. Jej potencjał może być zaprzepaszczony, jeśli nie uwzględni się kilku znaczących właściwości. Poniżej zebrano najważniejsze wskazania w formie czterech zasad. Obejmują one czynniki indywidualne i sytuacyjne wpływające na skuteczność motywowania poprzez płace.
Zasada 1. Motywuje płaca zróżnicowana
Brak zróżnicowania w zakresie płac jest poważnym błędem. Działanie tej zasady przedstawia sytuacja, w której pracownicy firmy stale otrzymują to samo wynagrodzenie, niezależnie od wyników pracy. Płaca nie wpływa wówczas na zwiększenie, czy zmniejszenie ich zaangażowania w realizację zadań. Aby skutecznie motywować do poprawy efektów, należy oceniać właśnie efekty pracy i na tej podstawie kształtować ruchomą część wynagrodzenia lub podwyżki płac.
Zasada ta odnosi się również do sytuacji, gdy osoby poszukujące pracy otrzymują propozycje wynagrodzeń na podobnym poziomie w różnych firmach. Płaca nie jest wówczas czynnikiem motywującym do podjęcia pracy w konkretnej organizacji. Decydujący wpływ mają inne aspekty.
Zasada 2. Płaca motywuje w zróżnicowanym stopniu
Zasadę tę można zobrazować za pomocą ekonomicznego prawa malejącej użyteczności krańcowej (Samuelson, Nordhaus, 2007). Mówi ono o tym, że w miarę wzrostu konsumpcji, każdej kolejnej jednostce dobra przypisywana jest mniejsza wartość. W odniesieniu do płac możemy stwierdzić, że osoby będą odmiennie reagowały na wzrost płac, czy wysokość premii ze względu na swój stan posiadania. Dla kogoś, kto zarabia rocznie 500 000 PLN premia w wysokości 1 500 PLN ma mniejszą wartość motywacyjną, niż dla osoby, której roczny przychód wynosi 160 000 PLN. Poziom premii należy zatem odnieść do poziomu płac zasadniczych. Zwykle przyjmuje się procentowy wskaźnik. W ten sposób uzyskamy wartość motywującą premii, a przy okazji nie doprowadzimy do deformacji proporcji płac zasadniczych.
Zasada 3. Ludzie subiektywnie oceniają sprawiedliwość płac
Kiedy ludzie oceniają sprawiedliwość swojego wynagrodzenia, biorą pod uwagę swój osobisty wkład w pracę i osiągane dochody. Oceniają także, jak wypadają na tle innych ważnych dla siebie osób (współpracowników, pracowników innych firm). Porównują swój i cudzy wkład oraz dochód. Mówi o tym przywoływana już teoria Adamsa (1963; por. Borkowska, 2006b). W myśl tej teorii pracownik, który dostrzeże niesprawiedliwość, może zmienić swoje zachowanie. Ma do wyboru cztery alternatywne zachowania:
Z zasady tej wynika, że pracownicy reagują w odpowiedzi na każdą zmianę w płacy, która wpływa na ich pozycję względem innych ważnych standardów. Każda zmiana płacy może być dla pracownika sygnałem, że pracodawca spostrzega go w inny niż dotychczas sposób. Zatem każda zmiana płacy, obniżenie czy wzrost, powinny być odpowiednio przekazywane pracownikowi.
Zasada 4. Ważność płacy zależy od celów, którym służy
Różne wymiary płacy wpływają inaczej na przyciągnięcie, zatrzymanie pracowników w firmie, czy wykonanie zadań w pracy. Płaca jest jednym z centralnych czynników decydujących o wyborze pracy. Czynniki takie jak: styl i jakość zarządzania, dobra atmosfera pracy, odgrywają istotną rolę raczej przy podejmowaniu decyzji o odejściu z pracy, aniżeli przy jej wyborze (por. Rynes i in., 2004). W literaturze podkreśla się, że płaca ma duże znaczenie w przyciągnięciu i zatrzymaniu pracowników. Jeśli osoba jest już zatrudniona w danej firmie, to wysokość wynagrodzenia w mniejszym stopniu wpływa na jakość realizowanych przez nią zadań. Aby płaca mogła pełnić funkcję motywującą dla poziomu wykonania, to, jak już wspomniano, jej wysokość powinna zależeć od realizacji zadań.
Wnioski dla praktyków Osobom zajmującym się tworzeniem i kształtowaniem systemów wynagrodzeń proponujemy pamiętać o następujących rzeczach.
Po pierwsze, narzekanie pracowników na płace należy traktować poważnie. Jeśli osoba zatrudniona wyrazi niezadowolenie z powodu wynagrodzenia, jest to istotny sygnał. Każde rozczarowanie i frustrację trzeba poddać dokładnej analizie, jeśli zależy nam na zatrzymaniu konkretnego pracownika w organizacji. Trzeba liczyć się z różnymi możliwościami zachowania się osób w takiej sytuacji, w tym również z decyzją o odejściu z firmy.
Po drugie, warto mieć odniesienie do rynkowego poziomu w ustalaniu płac i tworzeniu systemu wynagrodzeń. Wielu cennych kandydatów może zrezygnować z oferty pracy ze względu na to, że inni oferują lepsze warunki finansowe. Jeśli zapewnimy podobny poziom wynagrodzenia, ocenie poddane będą również inne aspekty pracy, które mogą przemawiać na naszą korzyść. Można również przyciągać kandydatów konkurencyjnym wynagrodzeniem względem tych oferowanych na rynku. Aktualnie istnieje wiele źródeł pozyskiwania wiarygodnych danych na ten temat (raporty płacowe przygotowywane przez firmy konsultingowe i doradcze lub przez GUS). Należy zwrócić uwagę, czy w raporcie zawarto wszystkie objaśnienia metodologiczne, podano metodę porównań oraz informację kiedy i gdzie przeprowadzono badania.
Po trzecie, trzeba uświadomić sobie, że najlepsi pracownicy oczekują ścisłego związku miedzy płacą a wykonaniem. Są to tak zwane „gwiazdy” (Borkowska, 2006), czy też „talenty” (Pocztowski, 2007). Ich działania gwarantują firmie wysokie zyski. To oni, dzięki posiadanym kompetencjom, w największym stopniu odpowiadają za rezultaty osiągane przez całą organizację. Oczywiście istnieją przykłady firm, w których nie wykorzystuje się relacji między uzyskiwanymi rezultatami a wysokością wynagrodzenia. Zauważyć trzeba, że istnieje tam silna kultura organizacyjna promująca takie wartości, jak: współpraca, zaufanie, rodzinna atmosfera. Ponadto w firmach tych występuje ogólnie wysoki poziom płac (za przykład posłużyć może firma SAS, producent oprogramowania).
Po czwarte, istotne jest, aby dokonać analizy istniejącego systemu wynagrodzeń i ocenić siłę związku między płacą a wykonaniem. W wielu firmach nie obowiązują zasady zróżnicowania płac. Jednakowo wynagradza się pracowników o przeciętnych i wysokich wynikach w pracy. Borkowska (2006a) podaje klasyfikację, w której uwzględnia się cztery typy pracowników o odmiennym wkładzie w wyniki firmy i proponuje, aby stosować zróżnicowane podejście do ich wynagradzania:
Po piąte, należy ocenić, czy płaca dla kadry zarządzającej zmienia się proporcjonalnie w stosunku do zmian płacy pracowników niższych szczebli. Jak już wspomniano, porównania mają istotny udział w kształtowaniu subiektywnej oceny sprawiedliwości wynagrodzeń. Zwyczajowo w korporacjach istnieją olbrzymie dysproporcje między wynagrodzeniem prezesa i zarządu a specjalistów. Ponadto zmiany wynagrodzeń nie zawsze dotyczą całej organizacji, a wybranych grup, zwykle tych zajmujących najwyższe stanowiska. Niekorzystnym efektem takich praktyk może być spadek poziomu wykonania zadań przez pracowników z niższych poziomów organizacyjnej hierarchii lub wpływ na decyzję o odejściu z firmy.
Sukces czy porażka systemu wynagrodzeń?
Jak i co ocenić, aby stwierdzić, że wprowadzony w organizacji system wynagrodzeń okazał się sukcesem lub porażką? Aby tego dokonać, należy monitorować zachowania pracowników. W szczególności wymaga to analizy trzech następujących wskaźników behawioralnych (dotyczących zachowania), na które znaczący wpływ mają płace:
Wskaźniki te powinno się porównywać do tych, które występują u innych firm (benchmarking), w tym zwłaszcza u konkurencji oraz w odniesieniu do lat poprzednich.
Istnieją przesłanki, aby obok zachowań identyfikować również postawy prezentowane przez pracowników. Sposobem na ujawnienie niekiedy głęboko ukrytych przekonań są badania ankietowe. Trzeba je przeprowadzać systematycznie. Należy zwracać uwagę, aby narzędzia oceny były identyczne jak we wcześniejszych okresach. Tylko wtedy umożliwią dokonywanie porównań. Warto poświęcić trochę czasu na doprecyzowanie stwierdzeń i dobrać odpowiedni format pytań. Otwarte pytania, w których nie sugerujemy żadnych odpowiedzi, pozwolą uzyskać więcej informacji. Za ich pomocą możemy dotrzeć do pełnej treści badanego zagadnienia. Wymagają jednak bardziej czasochłonnej analizy, w tym pogrupowania wszystkich uzyskanych odpowiedzi w kategorie. Pytania zamknięte posiadają ograniczoną liczbę odpowiedzi, podano w nich zestaw alternatyw. Ich zaletą jest szybkie dotarcie do interesujących nas informacji. Warto je stosować szczególnie wtedy, gdy posiadamy ograniczoną liczbę opcji. Dzięki analizie ankiet powinniśmy uzyskać następujące informacje:
Szczególną uwagę należy zwrócić na odpowiedzi pracowników o wysokich osiągnięciach, opisywanych wcześniej „talentów”, „gwiazd”. Badania satysfakcji są zazwyczaj anonimowe. Można w nich jednak uwzględnić pytanie o poziom wykonania, osiągane rezultaty. Nie ujawniamy w ten sposób danych osobowych, a uzyskujemy możliwość porównania odpowiedzi grup z wysokimi i niskimi wynikami w tym zakresie.
Na koniec warto podkreślić, że pracodawca może przyjąć bardziej aktywną postawę i przewidywać możliwe trudności związane z wynagrodzeniami. Nie musi biernie czekać do momentu, kiedy problemy już zaistnieją.