Satysfakcja pracowników z wynagrodzenia i jej konsekwencje dla funkcjonowania zawodowego

Analiza zjawiska satysfakcji z wynagrodzenia liczy sobie już kilka dekad. Wiele uwagi poświęcano przede wszystkim czynnikom wpływającym na satysfakcję z wynagrodzenia, a także samej strukturze zjawiska zadowolenia z płacy. Relatywnie rzadko koncentrowano się natomiast na tematyce skutków satysfakcji z wynagrodzenia w sferze funkcjonowania zawodowego. Z wyjątkiem teorii sprawiedliwości, niewiele powiedziano też na temat działań, które pracownicy podejmują w celu zredukowania poczucia niskiej satysfakcji z płacy. Temat działań podejmowanych przez pracowników w związku z odczuwanym poziomem zadowolenia z płacy najczęściej traktowano w sposób ogólny.

W artykułach „Badanie satysfakcji z wynagrodzenia – metody kwestionariuszowe” (część I i II) została omówiona struktura satysfakcji z wynagrodzenia. Przedstawiono w nich pogląd, zgodnie z którym zadowolenie z płacy ma naturę niejednolitą, składa się bowiem z kilku wymiarów. Według najpopularniejszego modelu, opracowanego przez Henemana i Schwaba, do wymiarów tych należą: poziom płacy podstawowej, świadczenia dodatkowe, podwyżki płacy podstawowej, struktura i administracja wynagrodzeniami. W obliczu owej teorii łatwo zrozumieć, iż poziom zadowolenia z każdego aspektu wynagrodzeń z osobna może wiązać się ze specyficznymi konsekwencjami.

W niniejszym artykule przedstawiono szczegółowe związki między oceną sprawiedliwości wynagrodzeń a satysfakcją z poszczególnych elementów systemu płac. Dokonano także analizy najważniejszych, z punktu widzenia funkcjonowania przedsiębiorstwa, konsekwencji związanych z niskim i wysokim poziomem satysfakcji pracowników z wynagrodzenia. Ponadto, przedstawiono informacje na temat związku poszczególnych wymiarów satysfakcji z wynagrodzenia z określonymi działaniami i postawami pracowników.

Cele badania postaw i zachowań wynikających z odczuwanego poziomu satysfakcji z płacy

Oczywiste jest, iż niski poziom satysfakcji z płacy jest sytuacją alarmującą. Dzięki umiejętnemu przewidywaniu skutków niezadowolenia pracowników możliwe staje się naprawienie szkód między innymi w obszarze wizerunku firmy czy motywacji pracowników. Wiedza o zachowaniach i postawach będących skutkiem poziomu satysfakcji z płacy może być pomocna między innymi w znalezieniu odpowiedzi na następujące pytania:

• Czy wysoki poziom satysfakcji z wynagrodzenia zapobiega fluktuacji pracowników? Jeżeli tak, który aspekt wynagradzania jest w tym przypadku najbardziej istotny: wielkość podstawy wynagrodzenia, podwyżki, świadczenia dodatkowe czy może struktura i administracja płacami?
• W jaki sposób poziom satysfakcji z płacy wpływa na efektywność pracowników? Czy zadowolenie z płacy motywuje do większego wysiłku, czy wręcz przeciwnie – skłania do spoczywania na laurach?
• Czy satysfakcja z wynagrodzenia wpływa na atmosferę pracy?
• Czy poziom satysfakcji z wynagrodzenia wpływa na wizerunek przedsiębiorstwa? Jeżeli tak, które aspekty zadowolenia pracowników z płacy są najbardziej istotne z punktu widzenia wizerunku firmy?

By możliwa była odpowiedź na te i inne pytania związane z satysfakcją z wynagrodzenia, należy między innymi przyjrzeć się:

• rodzajom postaw i zachowań, które wiążą się z odczuwanym poziomem satysfakcji z wynagrodzenia;
• roli pojęcia sprawiedliwości w kształtowaniu wpływu satysfakcji z wynagrodzenia na funkcjonowanie pracowników.

Klasyfikacja postaw i zachowań wynikających z odczuwanego poziomu satysfakcji z wynagrodzenia

Jednym z bardziej interesujących, a także wyczerpujących opracowań na temat konsekwencji związanych z poziomem satysfakcji z wynagradzania jest propozycja Faulka (2002). Dokonał on podziału potencjalnych konsekwencji wynikających z określonego poziomu satysfakcji z wynagrodzenia zgodnie z dwoma wymiarami:

• obszarem odniesienia – czyli ukierunkowania działań i postaw pracowników na całą organizację bądź jedynie na własną pracę i funkcjonowanie zawodowe;
• źródłami konsekwencji – czyli racjonalnymi lub emocjonalnymi podstawami funkcjonowania pracowników.

Podział zaproponowany przez Faulka przedstawiono w tabeli 1.

Pierwsza z czterech wyróżnionych w ten sposób grup obejmuje konsekwencje związane z postawami i zachowaniami pracowników wobec organizacji. Mowa tu o tak zwanych Organisational Citizenship Behaviors (OCB), czyli o określonego rodzaju zbiorze postaw i zachowań pracowników. Nie jest on wymagany, wynagradzany finansowo ani kontrolowany przez organizację, wspiera jednak całościowe funkcjonowanie organizacji. Wśród jego elementów wyróżniono:

• altruizm – oferowanie pomocy współpracownikom,
• uprzejmość – szanowanie praw innych pracowników, podejmowanie działań w celu zapobiegania problemom,
• sumienność – przestrzeganie zasad i procedur firmy, efektywne wykorzystywanie czasu pracy,
• inicjatywa – podejmowanie działań ważnych i korzystnych dla organizacji, ale będących poza zakresem obowiązków pracownika,
• „duch sportowy” (sportsmanship) – skupianie się na pozytywnych i rozwojowych aspektach sytuacji, niestwarzanie problemów ze spraw trywialnych.

Niektóre z wymienionych zachowań wchodzących w skład OCB są ukierunkowane na działanie całej organizacji, inne dotyczą bezpośrednio relacji ze współpracownikami. Do zachowań rozpatrywanych w skali organizacji należą trzy z wyżej wymienionych OCB (sumienność, inicjatywa, „duch sportowy”). Do konsekwencji satysfakcji z wynagrodzenia, które wpływają bezpośrednio na całą organizację, zalicza się także zaangażowanie (zarówno emocjonalne jak i zawodowe). W przypadku niskiego poziomu satysfakcji z wynagrodzenia, główną konsekwencją jest zamiar odejścia z pracy.

Postawy i zachowania sklasyfikowane jako odnoszące się do wykonywanej pracy dotyczą indywidualnej sytuacji pracownika. Konsekwencje ujęte w tej grupie to: ogólna satysfakcja z pracy, efektywność zawodowa (osiągnięcia pracownika w obrębie jego obowiązków zawodowych), a także dwa elementy OCB: altruizm i uprzejmość.

Rozróżnienie pomiędzy konsekwencjami odnoszącymi się do funkcjonowania całej organizacji a tymi, które dotyczą wyłącznie określonej pracy, ma szczególne znaczenie. Pozwala ono bowiem na powiązanie określonych wymiarów satysfakcji z wynagrodzenia z konkretnymi konsekwencjami.



Kolejny wymiar, odnoszący się do konsekwencji wypływających z określonego poziomu zadowolenia z płacy, dotyczy źródeł tychże konsekwencji. Mogą mieć one charakter poznawczy lub emocjonalny. Według danych zawartych w tabeli 1, satysfakcja z płacy jest rozumiana nie tylko w sposób racjonalny, jako efekt oceny sprawiedliwości wynagrodzenia. Uwzględnia się bowiem także jej aspekt emocjonalny, czyli ogólne odczucia, jakie pracownik przejawia wobec wynagrodzenia lub jego składników.

Interesującym obszarem jest ogólna satysfakcja z pracy, która ma podłoże afektywne. Jest definiowana jako „pozytywny stan emocjonalny wynikający z ogółu <doświadczeń dotyczących pracy” (Locke, 1976). Ów stan zaistnieje zatem, jeżeli indywidualne oczekiwania pracownika związane z wynagrodzeniem były konsekwentnie spełniane przez pewien okres. Z drugiej strony, im dłużej ignorowano tego typu oczekiwania, tym większe muszą być koszty i wysiłki podejmowane w celu poprawy sytuacji.

Rozróżnienie na konsekwencje o podłożu poznawczym i emocjonalnym ma zatem szczególne znaczenie z punktu widzenia interwencji, jakie należy podjąć w przypadku niezadowolenia pracowników z wynagrodzenia. Radzenie sobie z konsekwencjami o podłożu afektywnym wymaga bowiem większych nakładów czasowych i finansowych, a także sporej konsekwencji i wytrwałości.



Poza wyżej opisaną klasyfikacją Faulk zaznacza również, iż każdy wymiar satysfakcji z wynagrodzenia zawiera w sobie element wymiany ekonomicznej i społecznej. Przykładowo, poziom płacy podstawowej odnosi się do sumy, jaką pracownik otrzymuje za swą pracę na rzecz przedsiębiorstwa. Owa transakcja wysiłku i pracy ze strony pracownika oraz wynagrodzenia ze strony firmy ma naturę wymiany ekonomicznej.

Interesujący jest również aspekt wymiany społecznej, opisany w teorii sprawiedliwości Adamsa. Głównym przedmiotem zainteresowania jest w tym przypadku wymiana zaistniała pomiędzy pracownikami a organizacją. Pracownik dokonuje oceny swoich zasług wobec firmy a także tego, czy zostały one docenione przez pracodawcę w sposób sprawiedliwy (a zatem, czy pracodawca odpowiednio odwzajemnił zasługi pracownika).

Zarówno jeden, jak i drugi aspekt wymiany wiąże się z innego rodzaju konsekwencjami, wynikającymi z poziomu odczuwanego zadowolenia z płacy. Wymiana natury ekonomicznej zaowocuje reakcją opartą na kalkulacji. Pracownik dokona bowiem oceny wielkości swojego wkładu w pracę na rzecz organizacji w świetle wysokości otrzymanej płacy. Następnie, na podstawie wyniku tej oceny, wypracuje pewną postawę lub zachowanie. Z kolei, wymiana o charakterze społecznym przyczyni się do reakcji emocjonalnej. Ona z kolei będzie podstawą dalszych postaw lub zachowań.

Wpływ kryteriów sprawiedliwości na działania pracowników wynikające z odczuwanej satysfakcji z płacy został szczegółowo opisany w kolejnym podrozdziale.

Sprawiedliwość wynagradzania a satysfakcja z płacy

Trudno jest stwierdzić, jak dokładnie wygląda związek pomiędzy oceną sprawiedliwości wynagrodzeń a satysfakcją z płacy. Istnieją jednak poglądy, które można uznać za najbardziej powszechne, a jednocześnie wiarygodnie opisujące stan rzeczy. Zdaniem wielu specjalistów, sprawiedliwość to główny czynnik pośredniczący pomiędzy zadowoleniem z płacy a zachowaniami i postawami pracowników. Moorman (1991) uważa, iż związek pomiędzy satysfakcją z wynagrodzenia a wynikającymi z niej postawami i odczuciami, takimi jak ogólne zadowolenie z pracy czy lojalność wobec firmy, pozostaje pod wpływem odczuwanej sprawiedliwości wynagradzania.

Aby zastosowanie wiedzy o satysfakcji z wynagrodzeń było możliwe w praktyce, należy przyjrzeć się bardziej szczegółowym związkom pomiędzy sprawiedliwością, poziomami satysfakcji z określonych aspektów wynagrodzenia oraz ich konsekwencjami.


Po pierwsze, w obrębie ogólnie rozumianej sprawiedliwości wynagradzania, możemy mówić o sprawiedliwości zewnętrznej i wewnętrznej. U podłoża procesu porównywania płacy własnej z wynagrodzeniem innych pracowników, wykonujących pracę o podobnej wartości, lecz w innych przedsiębiorstwach, leży pojęcie sprawiedliwości zewnętrznej.

Sprawiedliwość wewnętrzna odnosi się natomiast do procesu porównania wysokości własnej płacy do poziomu wynagrodzeń innych pracowników z tej samej firmy. Uzyskanie poczucia sprawiedliwości wewnętrznej wymaga oparcia wysokości wynagrodzenia zasadniczego na obiektywnie dostępnych różnicach w obowiązkach zawodowych i jakości pracy. Podstawą realizacji zasady sprawiedliwości wewnętrznej jest tabela zaszeregowania stanowisk, wspólna dla całego przedsiębiorstwa.

Ponadto, badacze konsekwencji zadowolenia z płacy zwracają uwagę na rozróżnienie pomiędzy sprawiedliwością dystrybutywną a proceduralną.

Z oceną wynagrodzenia w kategoriach sprawiedliwości dystrybutywnej mamy do czynienia w sytuacji porównywania siebie i innych pracowników pod kątem osobistych kompetencji, ilości wkładu w funkcjonowanie firmy lub poziomu efektywności zawodowej. Warunkiem wysokiego poziomu satysfakcji jest spójność pomiędzy płacą a efektywnością, wkładem, kompetencjami czy równością wynagrodzeń poszczególnych pracowników. Innymi słowy, sprawiedliwość dystrybutywna odnosi się do proporcjonalności podziału nagród pomiędzy pracowników za wykonaną przez nich pracę.

Pojęcie sprawiedliwości proceduralnej ma natomiast zastosowanie w procesie oceny metod i procedur stosowanych w celu ustalenia wysokości wynagrodzeń pracowników i wdrożenia założeń systemu płac. Ten rodzaj sprawiedliwości jest związany z postrzeganiem przez pracowników działań organizacyjnych w takich obszarach jak ocena efektów, awans czy dyscyplina. Heneman i Schwab, twórcy Pay Satisfaction Questionnaire uważają, iż sprawiedliwość dystrybutywna i proceduralna są kluczowymi czynnikami, które należy wziąć pod uwagę w przewidywaniu zachowań pracowników niezadowolonych z wynagrodzenia.

Rola sprawiedliwości w przewidywaniu skutków poziomu zadowolenia z płacy

Rozróżnienie na sprawiedliwość proceduralną i dystrybutywną jest znane jako model dwuczynnikowy. Zgodnie z jego założeniami wspomniane dwa rodzaje sprawiedliwości są ze sobą w pewnym stopniu związane, wiążą się jednak z różnymi aspektami zadowolenia z płacy. Uważa się, iż sprawiedliwość proceduralna najczęściej dotyczy satysfakcji związanej ze strukturą i administracją wynagrodzeniami, podczas gdy sprawiedliwość dystrybutywna odnosi się do zadowolenia z otrzymywanych dochodów (płaca podstawowa, podwyżki, świadczenia). Wyjątkiem okazuje się wymiar zadowolenia z podwyżek. Badania satysfakcji z płacy przeprowadzone przy użyciu Pay Satisfaction Questionnaire wykazały bowiem, iż obejmuje on również satysfakcję z zasad ich przyznawania. W związku z tym, należy spodziewać się wpływu satysfakcji z podwyżek nie tylko na sądy dotyczące sprawiedliwości dystrybutywnej, ale i proceduralnej.


Ponadto, efekty oceny w kategoriach dwóch wspomnianych rodzajów sprawiedliwości wiążą się z różnymi konsekwencjami. Opracowania na temat sprawiedliwości dostarczają dowodów na to, iż sprawiedliwość dystrybutywna jest bardziej związana z konsekwencjami dotyczącymi pracy, natomiast sprawiedliwość proceduralna wiąże się w dużej mierze z konsekwencjami odnoszącymi się do organizacji jako całości. Zatem, jeżeli badany wymiar satysfakcji z wynagrodzenia jest odzwierciedleniem procedur obowiązujących w firmie, skutki poziomu satysfakcji z tego wymiaru będą odnosić się do całości organizacji. Przykładowo, rezultatem wysokiej satysfakcji ze struktury i administracji wynagrodzeniami będzie zaangażowanie na rzecz organizacji (organisational commitment).


Praktycznym potwierdzeniem opisanych zależności są wyniki badania przeprowadzonego przez Faulka (2002). Badaniem objęto 526 pracowników amerykańskiej firmy należącej do sektora publicznego. Dane zgromadzono ze wszystkich działów przedsiębiorstwa. 25% osób sklasyfikowano jako kierownictwo wyższego szczebla, 14% jako kierownictwo niższego szczebla i 61% jako pracowników operacyjnych.



Zgodnie z wynikami badań ocena sprawiedliwości proceduralnej, odnosząca się do aspektu struktury i administracji płac, jest związana z:

• przejawianiem zachowań i postaw świadczących o odpowiedzialności organizacyjnej (OCB) – chodzi tu o grupę zachowań OCB odnoszących się do całości organizacji. Stosowanie sprawiedliwych procedur przez firmę przyczynia się do powstania poczucia, iż pracownicy są szanowani przez organizację, a także ważni dla jej funkcjonowania. Dzięki zachowaniu sprawiedliwych procedur w organizacji powstaje klimat sprzyjający zachowaniom z grupy OCB. Zasadniczą rolę, poza satysfakcją ze struktury i administracji płac, odgrywa w tym przypadku satysfakcja z administrowania podwyżkami;
• poczuciem wsparcia ze strony organizacji i zaufaniem wobec przełożonego, efektywnością zawodową (choć w dużo mniejszym stopniu niż w przypadku trzech wyżej wymienionych czynników). Według Mulveya, postrzeganie procedur firmy prowadzi w pierwszej kolejności do postrzegania organizacji jako bardziej wspierającej. Dopiero efektem owego postrzegania staje się efektywność zawodowa;
• zamiarami odejścia z pracy – w przypadku niskiej satysfakcji ze sposobu administrowania podwyżkami, a także niezadowolenia z ogólnej struktury i administracji płac.

• przejawianie zachowań i postaw świadczących o odpowiedzialności organizacyjnej (OCB). Chodzi tu o grupę zachowań i postaw wobec współpracowników. Zalicza się do nich altruizm i uprzejmość;
• efektywność zawodowa – choć podobnie jak w przypadku konsekwencji związanych z oceną sprawiedliwości proceduralnej, ów wpływ jest niewielki. Ponadto, dotyczy on wyłącznie związku efektywności z satysfakcją z otrzymywanych podwyżek. Zadowolenie z płacy podstawowej oraz ze świadczeń dodatkowych nie są znacząco związane z efektywnością zawodową.

Należy zwrócić uwagę na fakt, iż niektóre aspekty satysfakcji z wynagrodzenia mają bezpośredni wpływ na postawy i zachowania pracowników, bez udziału sprawiedliwości jako czynnika pośredniczącego.

1. Satysfakcja ze świadczeń dodatkowych, a także z podwyżek, pozostają w bezpośrednim związku z ogólną satysfakcją z pracy.
2. Satysfakcja z podwyżek, a także ze struktury i administracji wynagrodzeniami jest związana z zaangażowaniem emocjonalnym.
3. Satysfakcja z podwyżek, a także ze struktury i administracji płac, jest negatywnie powiązana z zamiarami odejścia z pracy.

Oznacza to, że im wyższe jest zadowolenie z tych aspektów wynagrodzenia, tym rzadziej rozważana jest opcja zmiany pracy. Satysfakcja z podwyżek wiąże się ponadto z poczuciem zaangażowania w interesy firmy (continuance commitment). Podobny związek występuje w przypadku struktury i administracji wynagrodzeniami, jednak jest on zapośredniczony oceną sprawiedliwości proceduralnej.


Większość ze związków wymienionych w powyższych trzech punktach ma podłoże afektywne. Nie występuje w ich przypadku pośredniczący wpływ oceny pod kątem sprawiedliwości, gdyż ocena taka ma charakter poznawczy, racjonalny. Konsekwencje o podłożu afektywnym są często związane z odczuwanym poziomem satysfakcji z pracy w sposób bezpośredni.

Jak wykorzystać wnioski z badań w praktyce wynagradzania?

Pomimo, iż wyniki badań mogą wydawać się zagmatwane, można wyciągnąć kilka ogólnych wniosków przydatnych z punktu widzenia zarządzania systemami wynagrodzeń.

Jednym z najbardziej spójnych wniosków jest duży wpływ podwyżek na postawy i zachowania pracowników korzystne z punktu widzenia organizacji. Podwyżki związane są bowiem ze wszystkimi pozytywnymi konsekwencjami uwzględnionymi w modelu Faulka. Ponadto, satysfakcja z podwyżek wiązała się z większą ilością bezpośrednich i pośrednich wpływów na pozytywne postawy i zachowania pracowników niż wszystkie pozostałe wymiary łącznie. Odpowiednio zaprojektowany, czyli spójny i sprawiedliwy system zarządzania podwyżkami może być zatem receptą na wiele skutków ubocznych niezadowolenia z płacy.

Drugim istotnym wnioskiem jest niewielki wpływ satysfakcji z płacy na efektywność zawodową. Jedynym czynnikiem, mającym jakikolwiek związek z efektywnością, była satysfakcja z podwyżek. Brak związku pomiędzy efektywnością zawodową a satysfakcją z podstawy wynagrodzenia oraz ze świadczeń dodatkowych może sugerować, iż pracownicy nie rozpatrują tych elementów wynagrodzenia w kategoriach motywacyjnych. Nie uzależniają bowiem ich otrzymywania od swojej efektywności zawodowej, traktując je jako element płacy, który niezmiennie im przysługuje.

Wyniki otrzymane w badaniach Faulka są zgodne z wnioskami pochodzącymi z badań A. Bańki i in. (2002). Zaprezentowała ona ciekawą perspektywę skutków wysokiej satysfakcji z pracy, w tym z wynagrodzenia. Po pierwsze, wysoki poziom satysfakcji może hamować motywację osiągnięć i moderować roszczenia czy nawet zachowania asertywne. Po drugie, satysfakcja z pracy (a zatem, także z wynagrodzenia) może utrwalać standardy zachowań, co nie zawsze jest zgodne z długofalowymi korzyściami dla przedsiębiorstwa. W sytuacjach wymagających zmiany, pracownicy mogą bowiem wybrać nie strategię mobilizacji i rozwoju, lecz ucieczki. Podsumowując, wysoka satysfakcja z pracy i z wynagrodzenia jest zjawiskiem korzystnym dla organizacji znajdującej się w optymalnych warunkach działania. Płaca satysfakcjonująca posiada bowiem niewielką siłę mobilizacyjną, a może wręcz sprzyjać tak zwanemu „spoczywaniu na laurach”.


Istotnym obszarem zastosowania wniosków z przytoczonych badań jest nie tylko naprawianie zaistniałych problemów, ale także zapobieganie ich powstaniu. Przykładowo, jeżeli celem organizacji jest podniesienie poziomu zaangażowania pracowników w interesy firmy, należy ukierunkować działania na polepszenie postrzegania sprawiedliwości procedur wynagradzania. Z kolei, jeżeli celem jest zadbanie o poziom ogólnej satysfakcji z pracy, wskazane jest skupienie się na postrzeganiu sprawiedliwości dystrybutywnej przez pracowników. Jak wynika z niniejszego artykułu, związane z nią obszary satysfakcji z wynagrodzenia odnoszą się do poziomu płacy podstawowej, podwyżek oraz świadczeń.



Podsumowując, celem badania Faulka było opracowanie ogólnego modelu konsekwencji wynikających z satysfakcji z wynagrodzenia. Zostało potwierdzone główne założenie, zgodnie z którym odczuwana satysfakcja z różnych aspektów wynagrodzenia jest odpowiedzialna za zaistnienie różnych kategorii postaw i zachowań pracowników. Wyniki są jednocześnie potwierdzeniem wieloaspektowej natury satysfakcji z wynagrodzenia. Ponadto, przemawiają za traktowaniem zjawiska zadowolenia z płacy w sposób wielowymiarowy.