Badanie Satysfakcji z Pracy Sedlak & Sedlak – poznaj opinie pracowników na temat 14 aspektów zatrudnienia i firmy. Porównaj uzyskane wyniki z rynkiem i skorzystaj z inspiracji dla działań rozwojowych.
Planują Państwo zmiany w systemie wynagradzania? Zoptymalizujcie je identyfikując elementy polityki płacowej najmniej i najbardziej wpływające na zadowolenie pracowników dzięki Badaniu Satysfakcji z Wynagrodzenia Sedlak & Sedlak
Pierwsze symptomy problemów w firmie? Sprawdź, czy niepokojące Cię sygnały nie oznaczają nadchodzącego problemu i zacznij działać wcześniej! Skorzystaj z dedykowanego narzędzia Badania Równowagi Praca-Życie Sedlak & Sedlak.
Pierwsze symptomy problemów w firmie? Sprawdź, czy niepokojące Cię sygnały nie oznaczają nadchodzącego problemu i zacznij działać wcześniej! Skorzystaj z dedykowanego narzędzia Badania Stresu Zawodowego Sedlak & Sedlak.
Badanie Zaangażowania Sedlak & Sedlak – poznaj nastawienie do pracy swoich pracowników w 10 istotnych aspektach. Porównaj uzyskane wyniki z rynkiem i skorzystaj z inspiracji dla działań podnoszących zaangażowanie.
Pierwsze symptomy problemów w firmie? Sprawdź, czy niepokojące Cię sygnały nie oznaczają nadchodzącego problemu i zacznij działać wcześniej! Skorzystaj z dedykowanego narzędzia Badania Mobbingu Sedlak & Sedlak.
Od sprawności działania kadry kierowniczej zależy efektywność całej organizacji. Badanie Efektywności Menadżerskiej Sedlak & Sedlak pozwoli wyznaczyć mocne i słabe strony zarządzania w Twojej firmie oraz wskazać kluczowe działania rozwojowe.

Satysfakcja ze świadczeń dodatkowych

W sondażu przeprowadzonym przez portal wynagrodzenia.pl, dotyczącym zadowolenia z wysokości zarobków, wzięło udział ponad 1000 osób. Jedynie niecałe 20% z nich uznało, że jest zadowolonych z poziomu wynagrodzenia, jaki otrzymują. Prawie połowa osób była z kolei zdecydowanie niezadowolona z własnej płacy.

Z jednej strony, można to potraktować jako dowód dużego poziomu frustracji i poczucia braku satysfakcji. Z drugiej strony należy jednak zauważyć, że interpretacja wyników tego typu badań jest zawsze obciążona dość dużymi problemami i zniekształceniami. Podstawowe pytanie dotyczy bowiem tego, czy w ogóle możliwy jest do osiągnięcia stan trwałego zadowolenia. Czy bardziej naturalne nie jest jednak, że pracownik, po osiągnięciu pewnego poziomu aspiracji w zakresie otrzymywanego wynagrodzenia, szybko się do niego przyzwyczaja i uzależnia swoje zadowolenie od dalszej podwyżki lub poszerzenia zakresu benefitów.

Bardziej adekwatna byłaby wobec tego kwestia tego, w jakim stopniu to często deklarowane niezadowolenie przekłada się na realnie odczuwaną frustrację. Gdzie jest ta granica, za którą niesatysfakcjonująca płaca skłania do szukania innej pracy, jest źródłem nieproduktywnych działań, absencji czy braku lojalności wobec pracodawcy? Jak spowodować, by wynagrodzenie oferowane w ramach systemu motywacyjnego było jak najbardziej wydajne, także w tym subiektywnym odbiorze pracowników, by byli oni po prostu przekonani o jego wartości? Te same pytania są jak najbardziej aktualne w przypadku oferowanych pracownikom świadczeń dodatkowych. Czy wydatki przeznaczane na nie naprawdę opłacają się? Czy nie lepiej byłoby powiększyć kwotę przeznaczoną na pensje stałe o ich równowartość i uznać, że pracownicy sami najlepiej zadecydują, na co je wydać?


Celem tego artykułu jest przyjrzenie się tej szczególnej formie wynagrodzenia jaką są świadczenia dodatkowe. Omówienie wyników badań przeprowadzonych wśród pracowników otrzymujących różne formy wynagrodzeń dodatkowych będzie podstawą do odpowiedzi na pytanie o to, jak zmaksymalizować pozytywny wpływ świadczeń dodatkowych na satysfakcję z wynagrodzenia.


Satysfakcja ze świadczeń dodatkowych

Tematyka satysfakcji z płacy jest warta zainteresowania, ponieważ wielokrotnie wykazywano związki tego czynnika z różnymi aspektami pracy. Wiąże się on z konkretnymi zachowaniami w miejscu pracy takimi jak absencja, poziom zaangażowania w wykonywanie zadań czy przystępowanie do związków zawodowych. Badania poświęcone w szczególności zadowoleniu z otrzymywanych świadczeń dodatkowych obejmowały różne ich aspekty. Z jednej strony pokazano, że satysfakcja z benefitów stanowi odrębny wymiar ogólnego zadowolenia z płacy. Warto jak widać zajmować się tym aspektem wynagrodzenia, ponieważ przez samych pracowników jest ona traktowana jako coś odrębnego.

W badaniach Henemana i Schwaba uwzględniono bardzo ogólnie określane zadowolenie ze świadczeń dodatkowych. Harris zastosował już bardziej precyzyjne i złożone miary zadowolenia ze świadczeń dodatkowych. W swoich badaniach uwzględnił takie czynniki jak wartość dodatków, koszt ponoszony przez pracodawcę, informacje przekazywane pracownikom w związku z systemem świadczeń dodatkowych, dostępna pomoc w przypadku ewentualnych pytań i wątpliwości, zakres wyboru dodatków. Ważne było także, w jakim stopniu oferowane dodatki odpowiadają na potrzeby pracowników, wiedza osób o dostępnej ofercie oraz ogólny poziom zadowolenia ze świadczeń dodatkowych. Im bardziej złożona analiza stosunku pracowników do różnych aspektów ich wynagrodzenia, tym bardziej precyzyjne informacje można uzyskać. W większym stopniu można wówczas dopasować oferowane benefity do oczekiwań pracowników. Znajomość tego, co i dlaczego konkretne osoby sobie cenią, w jaki sposób postrzegają różne elementy wynagrodzenia jest użyteczne przy projektowaniu zakresu proponowanych świadczeń dodatkowych. Trzeba pamiętać także, że potrzeby pracowników zmieniają się w czasie. Monitorowanie tego, co jest ważne dla pracowników w danym momencie pozwoli na bardziej precyzyjne dopasowanie motywatorów do konkretnych osób.


Drugie zastrzeżenie, które można poczynić przy okazji proponowanych dodatków do pensji podstawowej, dotyczy ich różnorodności. Nawiązując do podziału Herzberga na czynniki higieny i czynniki motywacyjne można zauważyć, że niektóre świadczenia dodatkowe takie jak darmowy parking czy telefon komórkowy będą pełnić w większym stopniu funkcję czynników higieny, a inne możliwości, np. udział w szkoleniach, będą bardziej odgrywać rolę motywacyjną. Ważna jest relacja tych dwóch rodzajów dodatków w powiązaniu z satysfakcją z wynagrodzenia. Zapewnienie czynników higieny nie przekłada się bowiem na wzrost zadowolenia, a jedynie ich brak wywołuje poczucie niezadowolenia. Czynniki motywujące z kolei powodują wzrost satysfakcji. Jak widać, przy badaniu satysfakcji z dodatków ważne jest określenie tego, co oznaczają one dla pracowników. Dla jednych dodatki mogą być naturalną składową pensji, która jest prawem pracownika i uzasadnionym oczekiwaniem wobec pracodawcy. W inny sposób będą postrzegać dodatki pracownicy, dla których są one elementem bezpieczeństwa i poczucia stabilności. W szczególności taką rolę mogą spełniać takie dodatkowe świadczenia, jak ubezpieczenie czy opieka medyczna. Pośrednio poczucie pewności mogą zapewniać także inne dodatki podwyższające stałą płacę. Świadczenia dodatkowe mogą być również traktowane jako dowód uznania wkładu pracownika oraz świadectwo wartości, jaką stanowi dla firmy.


Czynnikiem uznanym w ramach różnych teorii za ważny dla zadowolenie z wynagrodzenia są porównania dokonywane pomiędzy własną płacą a poziomem płac stanowiącym punkt odniesienia. Pracownicy, którzy oceniają swoje świadczenia dodatkowe za lepsze niż te otrzymywane przez innych podobnych im wiekiem, stażem czy stanowiskiem, są jednocześnie bardziej zadowoleni ze swojego wynagrodzenia. Porównania mogą być dokonywane w różnych kategoriach. Można wskazać pięć różnych punktów odniesienia, które najczęściej stanowią dla pracowników pola porównań. Porównania społeczne odnoszą się do zestawień własnego wynagrodzenia z tym, które otrzymują znajome osoby – rodzina, przyjaciele. Finansowy aspekt porównań dotyczy tego, czy otrzymywane wynagrodzenie jest adekwatne do potrzeb i niezbędnego poziomu zarobków do ich zaspokojenia. W ramach porównań uwzględniających czynnik czasu pracownik odnosi swoją obecną płacę do wynagrodzenia otrzymywanego w poprzednich miejscach pracy. Porównania organizacyjne określają relatywną pozycję osoby i jej płacy w stosunku do wynagrodzeń innych osób w firmie. Ostatnim punktem odniesienia jest rynek i poziom płac oferowanych pracownikom w innych firmach. Podobny mechanizm odgrywa rolę w przypadku świadczeń dodatkowych. Pracownicy automatycznie dokonują porównań i zazwyczaj są bardziej wyczuleni na porównania negatywne. Takie też punkty odniesienia są dla nich bardziej wyraziste i większym stopniu wpływają na ogólną ocenę. Jednym ze sposobów przeciwdziałania wyłącznie negatywnym zestawieniom może być wcześniejsze dostarczenie pracownikom bardziej odpowiednich odniesień z punktu widzenia pracodawcy. Można wskazać niższy poziom płac na rynku (jeśli faktycznie występuje), poszerzenie pakietu świadczeń w stosunku do poprzedniej pracy czy odwołać się do sprawiedliwości w obrębie organizacji.


Badanie satysfakcji - przykład firmy Volvo

Świadczenia dodatkowe nie są decydującym czynnikiem, ale stają się ważne i mogą rozstrzygać o wyborze miejsca pracy, gdy wszystkie pozostałe zmienne pozostają takie same lub na zbliżonym poziomie. Użyteczny wgląd w stosunek do świadczeń dodatkowych mogą dostarczyć badania nad satysfakcją pracowników ze świadczeń dodatkowych w firmie Volvo w Szwecji. Celem badania było określenie motywacyjnych, komunikacyjnych i finansowych aspektów systemu świadczeń dodatkowych, które w tej firmie stanowią 10% ogólnego wynagrodzenia. Główny nacisk położony był na określenie zadowolenia pracowników z istniejącego sytemu oraz na wykrycie pożądanego kierunku zmian.


Za jedną z głównych przyczyn satysfakcji z systemu świadczeń dodatkowych pracownicy uznali fakt, iż są one porównywalne z oferowanymi w ich branży. Także ich postrzegana użyteczność, pozytywny wpływ na motywację oraz stosunkowo szeroki ich zakres wpływały na wzrost ogólnego zadowolenia pracowników. Z kolei za przyczyny mniejszego zadowolenia pracowników uznano słabe informowanie o możliwości uzyskania dodatków. Niektórzy pracownicy postrzegali je jako niewystarczająco hojne i tylko pozornie nagradzające. Trudności lub dyskryminacja w korzystaniu i dostępie do dodatków, uzależnienie ich w niewystarczającym stopniu od wyników oraz przekonanie o niewielkim bezpośrednim wpływie na kształt tej formy wynagrodzenia także przyczyniały się do braku satysfakcji. Za najsilniej motywujące w ocenie pracowników uznane zostały samochód służbowy, elastyczne godziny pracy, udział w zyskach, premia, a także dodatek rodzicielski oraz czas wolny. Gdy jednak zapytano pracowników o najważniejsze dla nich dodatki, lista nie do końca pokrywała się z tą wcześniej wymienioną. Na trzecim miejscu znalazł się czas wolny, na kolejnym darmowy parking. Wyższe miejsce zajął także osobisty komputer, składki emerytalne oraz możliwość zakupienia samochodu po obniżonej cenie. Jak się okazuje, zadowolenie z wynagrodzenia, mimo że związane z motywacją, nie do końca oznacza to samo nawet dla samych pracowników.


W badaniu stosunku pracowników do oferowanego systemu świadczeń dodatkowych uwzględniono także rolę komunikacji i poziomu poinformowania pracowników o dostępnych im formach wynagrodzenia dodatkowego. Jak się okazało, zdecydowana większość pracowników, 89%, nie miała takiej wiedzy w chwili zatrudnienia. Jako że przyjęcie do pracy jest w dużej mierze decydującym momentem budowania pozytywnego stosunku pracownika do firmy, wydaje się że tak wysoki poziom nieświadomości powinien być dość alarmujący. Aby w pełni wykorzystać motywacyjne znaczenie wynagrodzenia należy informować o nim pracowników, ponieważ jest nikła szansa, że zmotywuje ich coś, o czym wiedzą w stopniu minimalnym. Pocieszających wyników nie przyniosły odpowiedzi pracowników o dłuższym stażu pracy. Wśród osób o stażu pracy 1-5 lat oraz 6-10 lat odsetek “nieświadomych” dokładnego funkcjonowania ich systemu świadczeń dodatkowych był taki sam i wyniósł ponad 40%. Dopiero wśród pracowników o dłuższym stażu pracy odsetek ten zmalał o połowę. Dodatkowo, okazało się, że najczęściej wspominanymi świadczeniami są te, z których pracownicy bezpośrednio korzystają, a nie te, które rzeczywiście są w ich zasięgu. Obraz dostępnych dodatków był nieadekwatny i znacznie uboższy od rzeczywistego. Uznano to za wymagające zdecydowanego działania, ponieważ okazało się, że pracownicy nie są świadomi najbardziej wartościowych i motywujących świadczeń dodatkowych, jako że z nich nie korzystają.


Pytanie, na które starano się znaleźć odpowiedź przy pomocy prowadzonego badania dotyczyło także tego, czy dodatki uważane za najbardziej kosztowne są rzeczywiście wartościowane wyżej przez pracowników. Pokazywałoby to rzeczywisty zwrot z ponoszonych przez pracodawcę kosztów dostarczenia świadczeń. Są one bowiem użyteczne tylko wtedy, jeśli faktycznie stanowią wartość dla pracowników i przekładają się na zwiększoną motywacje i zadowolenie. Nawet najdroższe dodatki będą nieskuteczne jeśli są mało warte dla pracowników. Odpowiedzi pracowników firmy Volvo pokazały, że niekoniecznie te najdroższe świadczenia są postrzegane jako najbardziej wartościowe. Pracownicy przyznawali że to indywidualne potrzeby i ich sytuacja w większym stopniu wpływają na to, co w danym momencie ma dla pracownika najwyższe znaczenie. Brak potrzeby oraz bezwartościowość dla pracownika stanowiły dwa podstawowe powody, jakie osoby podawały jako odpowiedź na pytanie, dlaczego pewne świadczenia dodatkowe są niepożądane. Pytani o pożądany kierunek zmian, pracownicy wskazywali na zwiększenie elastyczności systemu dostępnych benefitów. 92% chciałoby móc w większym stopniu dopasowywać dodatki do swoich potrzeb. Bardziej samodzielne ustalanie otrzymywanych dodatków oraz większy udział w ustalaniu szczegółów tej części wynagrodzenia w opinii pracowników mógłby podnieść ich ogólne zadowolenie ze świadczeń dodatkowych.

System kafeteryjny a zadowolenie z wynagrodzenia

Odpowiedzią na te deklarowane potrzeby mógłby być system kafeteryjny. Zdobywa on coraz większą popularność i jest coraz chętniej adaptowany w kolejnych firmach. Pracownikowi oferuje się wybór w zakresie pakietu świadczeń dodatkowych w ramach ustalonego limitu. Większość przebadanych pracowników firmy Volvo ujawniło zdecydowaną akceptację dla sytemu kafeteryjnego. Zastrzeżenie dotyczyło jedynie jasności kryteriów i metod wyboru odpowiednich dodatków do pensji podstawowej. Najczęściej podawaną zaletą takiego systemu jest swoboda wyboru i możliwość uzyskania takich świadczeń, które są ważne dla poszczególnych pracowników. Dodatkową korzyścią z zastosowania takiej metody jest wzrost poczucia sprawiedliwości, szczególnie w zakresie metod przyznawania i administrowania polityką płacową. Wrażenie transparentności systemu przekłada się na większe zadowolenie w stosunku do systemu płacowego, który takiego poczucia nie zapewnia. Jednocześnie pozwala to w pewnym przynajmniej stopniu uniknąć zawiści i zazdrości, ponieważ wszystkim oferuje się podobny wybór, oczywiście z zachowanymi różnicami ze względu na jego pieniężną równowartość.

Nie jest to jednak system pozbawiony wad, na które wskazywali sami pracownicy Volvo. Między innymi dostrzeżono ewentualne konsekwencje związane z kosztami systemu kafeteryjnego. Jeśli dużo osób wybierze jeden typ świadczeń dodatkowych, może to spowodować zbyt duże sumaryczne obciążenie. Dodatkowo, wyższe są także koszty administrowania takim systemem. System kafeteryjny może prowadzić do wyborów błędnych z braku wiedzy o tym, jakie decyzje bardziej się opłacają. Wówczas zadowolenie pracowników może być niższe, szczególnie że ewentualną winą mogą obciążyć wyłącznie siebie.


Zadowolenie z opcji na akcje

Specyficznym rodzajem dodatku do pensji podstawowej jest przyznawanie opcji na akcje firmy. Jakie czynniki decydują o zadowoleniu z tej formy wynagrodzenia? Kogo warto nagradzać w ten sposób, ponieważ znacząco wzrasta wówczas satysfakcja z wynagrodzenia? W przypadku jakich pracowników z kolei należy sięgnąć po inne metody dodatkowego wynagrodzenia, ponieważ opcje na akcje nie wzbudzą w nich entuzjazmu? Przyznawanie opcji na akcje z założenia ma odnieść pozytywny skutek poprzez zaspokojenie oczekiwań pracowników co do ewentualnych zysków. Ma także zwiększyć poczucie wpływu i zaangażowanie pracowników, poprzez nadanie im roli częściowych właścicieli firmy. Kiedy rzeczywiście posiadanie opcji na akcje zwiększa satysfakcję pracowników? Zależy to w pewnej części od charakterystyk samego przedsiębiorstwa. Jeżeli firma przynosi zyski a kadra zarządzająca jest pozytywnie nastawiona do systemu opcji na akcje i przekazuje swój pozytywny stosunek pozostałym pracownikom, wówczas wzrasta satysfakcja pracowników. Dzieje się tak także wtedy, gdy istnieją dobre kanały informowania na temat systemu. Jeśli firma odnotowuje małe zyski, wówczas nawet w przypadku najlepiej opłacanego pracownika w firmie w nikłym stopniu wpłynie to na ostateczną satysfakcję. Także jeśli pracownikom brakuje świadomości na temat tego, ile rzeczywiście mogą skorzystać na takim systemie, jego wpływ na zadowolenie z wynagrodzenia może okazać się nieproporcjonalnie mały.


Finansowa pozycja pracownika w ogólnym planie wynagradzania akcjami ma znaczący wpływ na jego ocenę tego planu. Jeżeli może on dużo na nim skorzystać oraz jeśli rozumie zasady jego działania, postawa pracownika wobec wynagradzania opcjami będzie bardziej pozytywna. Jeśli jednak pracownik wiąże z systemem wynagradzania poprzez opcje na akcje nadzieje na większy wpływ na funkcjonowanie firmy, może poczuć się rozczarowany. Także w sytuacji, w której uważa, że jego praca ma nikły wpływ na ostateczne wyniki przedsiębiorstwa, od których uzależniona jest wartość akcji, może odczuwać niezadowolenie z tej formy wynagradzania. Zależy to także od wartości i osobistej sytuacji pracownika. Osoba, która ceni sobie bezpieczeństwo lub znajduje się w sytuacji, w której ważny jest dla niej stały i pewny dochód, będzie bardziej zadowolona z nieco wyższej stabilnej pensji. Osoba bez poważnych zobowiązań lub lubiąca ryzyko będzie z kolei bardziej zainteresowana możliwością otrzymania części wynagrodzenia w  postaci opcji na akcje, które niosą ze sobą większą niepewność ale i możliwość większego zysku.


Pewną rolę odgrywać może tutaj znany z psychologii efekt „halo”. Satysfakcja z wynagrodzenia, w tym także z opcji na akcje, może być pochodną pozytywnego stosunku do własnej firmy i zadowolenia z pracy. Akceptacja lub jej brak mogą wówczas odzwierciedlać ogólną ocenę organizacji, w której jest się zatrudnionym.


Zadowolenie z wynagrodzenia - mit czy cel do osiągnięcia

Przekonanie o tym, że satysfakcja z wynagrodzenia wiąże się z zaangażowaniem, motywacją i wynikami pracy zostało zarówno wykazane w teorii, jak i potwierdzone w praktyce. Skłania to do zastanowienia nad sposobami zwiększenia zadowolenia czy też zmniejszenia niezadowolenia tak, by nie prowadziło ono do dysfunkcjonalnych zachowań i postaw pracowników. Nie można wyeliminować bowiem zupełnie narzekania na swoją płacę i nie to jest celem ewentualnych środków zaradczych. Kluczowym czynnikiem są tu bowiem powody i stopień nasilenia tego narzekania. Zastosowanie pewnych środków pozwoli na zmniejszenie obszaru będącego podłożem do narzekań. W przypadku świadczeń dodatkowych obszarem tym jest bardzo często nieznajomość ich zakresu i niejasność reguł przyznawania benefitów. Są to braki, które nadrobić można głównie poprzez ulepszenie komunikacji pomiędzy osobami odpowiedzialnymi za konstrukcję systemu wynagrodzeń, a pracownikami. Informacja na temat tego, w jaki sposób ustalane jest wynagrodzenie, pula przyznanych świadczeń oraz zaznajomienie z całkowitą ich wartością - to pierwsze kroki na drodze do tego, by pracownik mógł docenić w pełni swoje wynagrodzenie. Dopóki jest przekonany, że jest ono niższe niż w rzeczywistości, dotąd będzie on z niego bardziej niezadowolony. Pomóc w tym może jawność systemu wynagrodzeń. Tam, gdzie coś pozostaje w sferze niejasności i spekulacji, dochodzi do wyolbrzymionych podejrzeń na temat istniejących nierówności. W przypadku niejasnych reguł trudno także mówić o poczuciu sprawiedliwości, które w dużej mierze wiąże się z poczuciem zadowolenia z wynagrodzenia. Jasny związek płacy z wynikami pozwala na uniknięcie części tych podejrzeń i nie inaczej sprawa wygląda w przypadku świadczeń dodatkowych.

Często niezadowolenie z wynagrodzenia jest spowodowane brakiem ogólnej satysfakcji z pracy. Wówczas prawdziwym problemem, którym należy się zająć, nie jest narzekanie na dodatkową opiekę medyczną czy brak samochodu służbowego, ale styl zarządzania pracownikami w firmie. Tak jak wspominany wcześniej efekt “halo” może odpowiadać za pozytywny stosunek do wynagrodzenia w przypadku ogólnego pozytywnego nastawienia do pracy, tak też niezadowolenie z pracy może rzutować na postawę wobec wynagrodzenia.

Świadczenia dodatkowe są szczególnie podatne na to, że będą jedynie formą pseudowynagrodzenia. Oznacza to, że mimo motywacyjnej roli, jaką mają pełnić w systemie wynagrodzeń, w rzeczywistości będą przez pracowników traktowane jako mało mobilizujące. Wynikać to może z niedopasowania do potrzeb pracowników oraz małej wrażliwości na informacje zwrotne od nich. W celu zmniejszenia tego powodu braku zadowolenia ze świadczeń dodatkowych zastosować można zarówno wspomniane wcześniej programy kafeteryjne, jak i wprowadzenie regularnych przeglądów satysfakcji pracowniczej, które pozwolą stworzyć lepszą i bardziej adekwatną ofertę. Także dopuszczenie samych pracowników do udziału w kształtowaniu systemu wynagrodzeń może stanowić psychologiczny czynnik zmniejszający niezadowolenie. Poczucie wpływu może być bardzo silnym, pozytywnym aspektem partycypacji w ustalaniu szczegółów planu wynagrodzenia. Także usunięcie nieuzasadnionych nierówności w dostępie do świadczeń dodatkowych z pewnością odniesie pozytywny skutek.

Katarzyna Jaśko
Powrót do listy artykułów