Menedżer to osoba, która wyznacza zadania, stymuluje ludzi i wykorzystuje ich wiedzę tak, by osiągać cele ważne dla organizacji. Do obowiązków lidera należy więc opracowanie planu działań i metod kontroli, a także wspieranie rozwoju pracowników i integracji zespołu. Poziom emocjonalnego wsparcia, zakres danej pracownikom swobody i możliwości decydowania o pracy własnej i zespołu wiąże się ze stylem kierowania menedżera. Wybór technik i zasad oddziaływania na zespół ma zaś silny wpływ na rozwój i efektywność grupy.
Kierowanie to wszystkie działania podejmowane dla osiągnięcia celów firmy poprzez wykorzystanie dostępnych zasobów przedsiębiorstwa, w tym organizowanie, planowanie i kontrolowanie pracy podwładnych. Styl kierowania to zaś względnie stały sposób, w jaki menedżer oddziałuje na podwładnych w celu skoordynowania ich działań i podnoszenia efektywności. Są to więc techniki sprawowania władzy, w skład których wchodzą metody komunikowania, kontrolowania i delegowania oraz typ nawiązywanych relacji. Styl kierowniczy wpływa na:
Przez ostatnie kilkadziesiąt lat ogromna rzesza naukowców i praktyków zajmowała się badaniami z obszaru stylów kierowania. Doprowadziło to do powstania wielu teorii i klasyfikacji. Współcześnie najbardziej podstawowy podział stylów kierowania dzieli zachowania menedżerskie na dwie grupy. W pierwszej nacisk kładziony jest na produkcję, a zespół pracowniczy jest tu zobligowany do wykonywania ściśle ustalonych i narzucanych przez kierownictwo zadań. W drugiej głównym celem menedżera jest rozwój personelu i wspieranie jego potencjału. Tak więc kierowanie zorientowane na zadania skupia się na nadzorze podwładnych, tak aby wywiązywali się oni z obowiązków. Kierownik ustala plan, czuwa nad organizacją i harmonijnością pracy. Menedżer zorientowany na pracowników zachęca zaś do większej samodzielności i podejmowania decyzji. Produkcja jest tu więc zależna od aktywizacji personelu. Menedżer podejmuje też trud budowania dobrych relacji w zespole.
Podwalinami dla współczesnych podziałów stylów kierowania była klasyfikacja Lewina, Lipitta i White’a. Zgodnie z tym podziałem wyróżnia się trzy style kierowania: autokratyczny, demokratyczny i liberalny. Autokratyczny menedżer sam wyznacza cele i zadania dla podwładnych. Kieruje działaniami pracowników i wyznacza metody pracy. Nie konsultuje swoich decyzji z podwładnymi, nie dopuszcza ich sugestii i uwag. Samodzielnie ocenia efekty pracy, wyznacza system kar i nagród. Komunikacja z pracownikami jest zazwyczaj jednokierunkowa. W zespole panuje wyraźna struktura i silne przywództwo. W takim systemie wymaga się całkowitego podporządkowania, co niszczy kreatywność zespołu, negatywnie wpływa na integrację i zaangażowanie. Częsty brak wpływu na środowisko pracy prowadzi również do narastania niezadowolenia wśród zatrudnionych. Istnieją jednak zalety takich metod sprawowania władzy. Są one wygodne dla pracowników o niewielkich umiejętnościach, gdyż wymagają małego wkładu. Menedżer przejmuje zaś całą odpowiedzialność za wyniki. Demokratyczny kierownik to osoba, która deleguje cześć władzy i związanej z nią odpowiedzialności. Podejmuje ostateczne decyzje, sprawuje kontrolę i wyznacza najważniejsze cele, jednak pozostawia pracownikom swobodę przy doborze metod ich realizacji. Komunikacja jest dwukierunkowa, a menedżer przed podjęciem decyzji wysłuchuje stanowiska podwładnych. Taki system sterowania wspiera zaangażowanie zespołu, pozwala na rozwój potencjału poszczególnych pracowników. Kreuje też atmosferę zaufania i wzajemnej akceptacji. Problemem może się jednak okazać zbyt duża czasochłonność narad i konsultacji związanych z procesem decyzyjnym w organizacji. Demokratyczny styl kierowania wymaga też wyższych kompetencji u personelu i chęci do samodzielnego działania. Liberalny kierownik deleguje prawie wszystkie zadania związane z realizacją celów firmy. Nie ingeruje w sposób wykonywania zadań i podział obowiązków podwładnych. Rzadko ocenia sposób wykonania zadań, równocześnie nie udzielając porad i nie dając wskazówek. Dominuje komunikacja pozioma pomiędzy członkami zespołu pracowniczego. Taki styl kierowania prowadzi często do chaosu bądź braku postępu prac w zespole. Niekiedy jednak w przypadku bardzo zmotywowanych i wysoce kompetentnych zespołów styl ten może przynosić rezultaty.
Podobny podział stylów kierowania wprowadził Likert. Wyróżnił on dwa style autokratyczne. W pierwszym kierownik sprawował władzę w oparciu o przymus i system kar. W drugim autokratyczny menedżer podejmował wszystkie decyzje, jednak miał bardziej życzliwy stosunek do pracowników. Wprowadzał systemy nagród i premii dla podwładnych najlepiej wykonujących jego polecenia. Styl konsultacyjny jest odpowiednikiem demokratycznego, w którym kierownik zasięga opinii personelu. Styl partycypacyjny pozwala na samodzielne ustalanie celów i podział zadań przez pracowników. Decyzje podejmowane są wspólnie. Personel współzarządza firmą, czerpie korzyści z odnoszonych sukcesów i przejmuje odpowiedzialność za porażki.
Style kierowania bywają też opisywane jako kontinuum. W takich przypadkach zachowania menedżerskie nie muszą być klasyfikowane do jednego z wyróżnionych wcześniej typów. Są one umieszczane na osi obrazującej natężenie zainteresowania produkcją bądź pracownikami. Prekursorami takiego pomysłu byli Blake i Mouton. Skonstruowali oni siatkę kierowniczą. Pierwsza oś związana jest ze stopniem, w jakim kierownik jest zainteresowany ludźmi, druga zaś obrazuje nastawienie na zadania. Badacze wyróżnili na siatce 5 podstawowych stylów kierowania. Należą do nich style: demokratyczny (1,9) i autokratyczny lub zadaniowy (9,1). Istnieje też styl zrównoważony będący pośrednim typem dla dwóch poprzednich z wypośrodkowanym zainteresowaniem zarówno sprawami produkcji, jak i pracowników. Poza tym opisano styl bierny (pole 1,1), w którym menedżer charakteryzuje się brakiem troski zarówno o produkcję, jak i pracowników, oraz styl przywódczy czy optymalny (9,9). Ten ostatni jest zdaniem badaczy najskuteczniejszy. Trudno go jednak osiągnąć w praktyce. Siatka Blake’a i Mouton pozostawia jednak możliwość wykorzystania pozostałych pół do opisu stylu kierowniczego. Dzięki temu istnieje większa elastyczność w definiowaniu stylu sprawowania władzy przez menadżerów. Siatkę kierowniczą Blake’a i Mouton przedstawia wykres 1.
Choć badania nad stylami kierowania są prowadzone od dziesięcioleci, to nadal nie rozstrzygnięto większości sporów związanych z poszukiwaniem najskuteczniejszych metod zarządzania. Obecnie coraz częściej odchodzi się od stylów autokratycznych, uznając, że sukces firmy opiera się na wykorzystaniu potencjału zaangażowanych i stale rozwijających się pracowników. W związku z tym wielu badaczy promuje style kierowania nastawione przede wszystkim na ludzi i rozwój ich potencjału. Wielkość i jakość produkcji jest w tym ujęciu wynikiem działań zadowolonego i podnoszącego kwalifikacje personelu. Takie podejście jest też podstawą dla koncepcji zarządzania pracownikami w oparciu o satysfakcję, lojalność i identyfikację z firmą. Istnieją też stanowiska, zgodnie z którymi nadmierne skupienie uwagi na personelu prowadzi raczej do budowy atmosfery pikniku niż rozwoju. Zgodnie z tym podejściem styl menedżera powinien być zrównoważony i koncentrować się zarówno na zadaniach, jak i rozwoju podwładnych, inaczej duża część obdarzonych swobodą pracowników może skupić się na budowie przyjemnej atmosfery i wygodnego podziału zadań, a nie na zwiększaniu swojego potencjału.
Przedstawione powyżej koncepcje zakładają przewagę pewnych stylów kierowania nad innymi. Coraz popularniejszy jest jednak pogląd, zgodnie z którym nie ma najlepszych metod kierowania personelem. Każdy styl jest dobry, jeśli odpowiada zastanej przez menedżera sytuacji, zachodzącym aktualnie procesom grupowym i kwalifikacjom zespołu. Najpopularniejszym z takich ujęć jest koncepcja sytuacyjnego przywództwa Blancharda. Zgodnie z nią styl kierowniczy powinien być dopasowany do poziomu wiedzy, kompetencji i dojrzałości pracowników. Blanchard zakłada, że im wcześniejszy etap powstawania zespołu i niższe kompetencje pracownika, tym bardziej autorytarny powinien być styl kierowania menedżera. Z czasem, gdy zespół nabiera struktury, a podwładni pogłębiają swoją wiedzę, kierownik powinien kłaść coraz większy nacisk na swobodę działania i emocjonalne wsparcie pracowników. Ostatecznie w stosunku do w pełni dojrzałych pracowników wystarczy minimalne wsparcie menedżera, zarówno w formie zadaniowej, jak i emocjonalnej. Blanchard wyróżnia cztery etapy rozwoju pracowników. Etap pierwszy odnosi się do pracowników o niewielkich kompetencjach i wiedzy związanej z wykonywanymi zadaniami. W takiej sytuacji znajdują się nowo zatrudnieni oraz osoby, którym zmieniono zakres obowiązków. Ten etap rozwoju może się też odnosić do nowo utworzonych zespołów, w których struktura i podział obowiązków nie zostały jeszcze wypracowane. Nowi pracownicy mają zazwyczaj dużą motywację do rzetelnego wykonania pracy, jednak nie posiadają wystarczających umiejętności. Stąd na tym etapie sprawdza się autorytarny styl kierowania. Pracownik potrzebuje jasnych informacji na temat zadań, metod ich wykonania, dostępnego czasu i zasobów. Menedżer musi poświęcić dużo czasu na przedstawienie podstawowych informacji i kierowanie działaniami zatrudnionego. Konkretne wskazówki są zaś dla pracownika na tym etapie dużo istotniejsze niż zachęcanie do rozwoju i wsparcie emocjonalne. W ten sposób przełożony kreuje jasne i przewidywalne środowisko pracy. Sprawdza się to również w przypadku grup, pozwala bowiem na wytworzenie norm, jasnego podziału zadań i systemu kontroli. W etapie drugim pracownik zdobył już najważniejsze umiejętności i wiedzę. Nadal potrzebuje wielu wskazówek, jednak instrukcje od przełożonego mogą być bardziej ogólnikowe i dopuszczać więcej swobody. Na tym etapie wzrasta waga zachowań wspierających. Pracownik po zaadaptowaniu się do obowiązków traci część motywacji. Jest zadowolony ze swoich dotychczasowych osiągnięć i zmniejsza się jego potrzeba rozwoju. Stąd menedżer musi go motywować do podejmowania kolejnych kroków i przejmowania coraz trudniejszych zadań. Problem motywacyjny jest też podstawowy dla pracownika sytuującego się na poziomie trzecim. Jest to specjalista o dużym zakresie wiedzy i sporych umiejętnościach. Posiada kompetencje pozwalające mu na samodzielne wykonywanie zadań, jednak nie zawsze jest dość zaangażowany, by wykorzystać cały swój potencjał. Stąd menedżer na tym poziomie powinien obdarzać pracownika przede wszystkim wsparciem emocjonalnym, odstępując równocześnie od dyrygowania podwładnym. Etap czwarty dotyczy pracowników w pełni dojrzałych, którym wystarczy minimalne wsparcie ze strony menedżera. Mają oni konieczne do wykonywania zadań kompetencje i wytworzyli system automotywacji. Rozwój zawodowy jest dla nich wystarczającą nagrodą, a pozytywne efekty pracy dają im satysfakcję. Na tym etapie wystarcza, jeśli menedżer deleguje pracownikowi większość zadań i pozwala na uczestniczenie w procesie decyzyjnym. Pracownik odbiera takie zachowania jako nagrodę i oznakę zaufania, dzięki czemu wzrasta jego motywacja. Model przywództwa sytuacyjnego obrazuje rysunek 1.
Model Blancharda dobrze wpisuje się we współczesne nurty kładące nacisk na troskę o pracowników, ponieważ nawet metody autorytarne służą procesowi ich rozwoju. Wdrożenie takich metod kierowania jest jednak obciążające dla kadry menadżerskiej. Kierownik musi bowiem stosować różne metody w odniesieniu do poszczególnych członków zespołu. Dodatkowo ten sam pracownik może znajdować się w różnych etapach rozwoju w zależności od przydzielonych mu zadań. Model Blancharda zakłada stałe podnoszenie kompetencji pracowników, jednak niejednokrotnie zdarza się, że dana osoba zostaje na jednym z niższych etapów i przez cały okres zatrudnienia potrzebuje wsparcia zadaniowego. Oznacza to, że skuteczny menedżer musi być niezwykle elastyczny i wyczulony na potrzeby konkretnych jednostek.
Obecnie niewielka część menedżerów decyduje się na stosowanie autorytarnych stylów kierowania. Przedsiębiorstwa coraz silniej inwestują w załogę, wierząc, że wykwalifikowany personel jest drogą do sukcesu. Stąd podstawowym zadaniem menedżera decydującego się na zarządzanie sytuacyjne bądź jedną z technik demokratycznych jest poznanie personelu. Zdefiniowanie umiejętności i potrzeb grupy jest podstawą do dalszego działania. Skuteczny kierownik musi się zaś stać powiernikiem, doradcą i mentorem.
Powrót do listy artykułów