Badanie Satysfakcji z Pracy Sedlak & Sedlak – poznaj opinie pracowników na temat 14 aspektów zatrudnienia i firmy. Porównaj uzyskane wyniki z rynkiem i skorzystaj z inspiracji dla działań rozwojowych.
Planują Państwo zmiany w systemie wynagradzania? Zoptymalizujcie je identyfikując elementy polityki płacowej najmniej i najbardziej wpływające na zadowolenie pracowników dzięki Badaniu Satysfakcji z Wynagrodzenia Sedlak & Sedlak
Pierwsze symptomy problemów w firmie? Sprawdź, czy niepokojące Cię sygnały nie oznaczają nadchodzącego problemu i zacznij działać wcześniej! Skorzystaj z dedykowanego narzędzia Badania Równowagi Praca-Życie Sedlak & Sedlak.
Pierwsze symptomy problemów w firmie? Sprawdź, czy niepokojące Cię sygnały nie oznaczają nadchodzącego problemu i zacznij działać wcześniej! Skorzystaj z dedykowanego narzędzia Badania Stresu Zawodowego Sedlak & Sedlak.
Badanie Zaangażowania Sedlak & Sedlak – poznaj nastawienie do pracy swoich pracowników w 10 istotnych aspektach. Porównaj uzyskane wyniki z rynkiem i skorzystaj z inspiracji dla działań podnoszących zaangażowanie.
Pierwsze symptomy problemów w firmie? Sprawdź, czy niepokojące Cię sygnały nie oznaczają nadchodzącego problemu i zacznij działać wcześniej! Skorzystaj z dedykowanego narzędzia Badania Mobbingu Sedlak & Sedlak.
Od sprawności działania kadry kierowniczej zależy efektywność całej organizacji. Badanie Efektywności Menadżerskiej Sedlak & Sedlak pozwoli wyznaczyć mocne i słabe strony zarządzania w Twojej firmie oraz wskazać kluczowe działania rozwojowe.

Zalety i wady rozwiązań stosowanych w systemach wynagradzania - część II

W pierwszej części artykułu przedstawione zostały pozytywne i negatywne strony wprowadzania takich rozwiązań w obszarze wynagradzania jak: wynagradzanie za umiejętności (skill-based pay), wynagradzanie za kompetencje (competency-based pay), wynagradzanie zespołów (team pay) oraz broadbanding.

Druga część została poświęcona następującym zagadnieniom:

  • wartościowanie stanowisk pracy,
  • ustalanie wynagrodzeń w oparciu o dane rynkowe,
  • programy udziału w zyskach (profit sharing) i w korzyściach (gain sharing),
  • programy przydziału akcji lub opcji na akcje.


Wartościowanie stanowisk pracy

Wartościowanie stanowisk pracy to proces polegający na uszeregowaniu stanowisk występujących w danej firmie według trudności pracy oraz ich ważności dla firmy. W przypadku większych firm, a więc dużej ilości stanowisk, wiąże się to z przypisaniem wartości punktowej wszystkim stanowiskom i ustawieniem ich według tej wartości. Dokonuje się tego poprzez ocenę stanowisk według tzw. kryteriów wartościowania pracy. Można tu wymienić np. złożoność pracy, odpowiedzialność, współpracę czy uciążliwość środowiska pracy. W małych firmach, zatrudniających niewielką liczbę pracowników, można zastosować uproszczone metody wartościowania, polegające np. na porównywaniu parami poszczególnych stanowisk.

Zalety i wady wartościowania pracy
Jedną z korzyści wynikającą z przeprowadzenia wartościowania pracy jest większe scentralizowanie kontroli kosztów wynagrodzeń. Przypisanie stanowiskom konkretnej wartości i pośrednie uzależnienie od tego poziomu wynagrodzenia (oczywiście w postaci widełek) zapobiega dowolnemu kształtowaniu stawek wynagrodzeń przez np. kierowników poszczególnych jednostek firmy. W ramach swoich kompetencji odnośnie podwyżek, muszą się oni stosować do ogólnych wytycznych wynikających z pozycji stanowiska w tabeli płac (która tworzona jest w oparciu o wyniki wartościowania).

Kolejna korzyść to powiązanie płacy z wynikami wartościowania - tak wewnętrznie jak i zewnętrznie. Jednoznacznie wpływa to na powstanie wewnętrznie sprawiedliwej struktury wynagrodzeń. Pracownicy z większym prawdopodobieństwem zaakceptują tabelę płac, stworzoną w oparciu o poprawnie przeprowadzony proces wartościowania, dostosowany do specyfiki konkretnej firmy i skonsultowany z przedstawicielami załogi.

W ramach każdego procesu wartościowania powstają ujednolicone opisy stanowisk pracy. Jeżeli firma korzysta z raportów płacowych opartych właśnie na takich opisach, korygowanie stawek wynagrodzeń w oparciu o dane rynkowe staje się znacznie łatwiejsze. Wartościowanie może być także przeprowadzone w związku z uczestnictwem w badaniu płac. W takiej sytuacji firma, która opracowuje raport płacowy, przeprowadza wartościowanie taką samą metodą u wszystkich uczestników badania. W ostatecznym raporcie stawki wynagrodzeń przypisywane są do wartości punktowych, które każda firma odnosi do swoich stanowisk.

Przeprowadzanie wartościowania pracy i tworzenie w ramach tego procesu sztywnych opisów stanowisk utrudnia przeobrażenie firmy w tzw. wysoko zaangażowaną organizację (ang. high involvement organization). Chodzi tu o firmy, w których podstawową zasadą kultury organizacyjnej jest stały rozwój wszystkich pracowników, silne zaangażowanie w problemy i "życie" całej organizacji. Według Edward E. Lawlera, autora książki The Ultimate Advantage: Creating the High-Involvement Organization, pracownicy zostają odpersonalizowani poprzez zrównanie ich z zestawem obowiązków i nie skupiają się na tym kim są i co mogliby zrobić dla organizacji.

Samo wartościowanie, a w ramach niego stworzenie opisów stanowisk, jest drogim i czasochłonnym przedsięwzięciem. Zwłaszcza w przypadku wynajęcia do tego celu firmy doradczej. A w przypadku dużych firm, o złożonej strukturze organizacyjnej takie posunięcie jest zalecane.

Wadą opierania systemu wynagrodzeń na wartościowaniu jest brak automotywacji do zmian. Pracownicy niechętnie angażują się w działania, które nie należą do ich zakresu obowiązków, czyli te, które nie zostały jednoznacznie określone w opisie danego stanowiska pracy. Nie starają się również zdobywać umiejętności, z którymi wiąże się awans do kolejnej kategorii zaszeregowania, czyli także awans płacowy.

Często zarzuca się, iż wartościowanie pracy może prowadzić do dyskryminacji niektórych grup pracowników. Np. wartość stanowisk zajmowanych przez kobiety może zostać zaniżona, jeżeli kryteria wybrane do wartościowania odnoszą się przede wszystkim do prac wykonywanych przez mężczyzn (np. wysiłek fizyczny).




Ustalanie wynagrodzeń w oparciu o dane rynkowe

Wynagrodzenia nie powinny być ustalane w oderwaniu od sytuacji na rynku wynagrodzeń. Małym firmom, działającym zwłaszcza w bardziej popularnych branżach (np. gastronomia, handel detaliczny) wystarczy prywatna wiedza pracodawcy - właściciela w tym obszarze. W dużych zakładach, które poważnie podchodzą do kształtowania polityki wynagrodzeń, korzystanie z raportów płacowych powinno być normą. Dane rynkowe niekoniecznie potrzebne są w odniesieniu do stanowisk szeregowych, gdzie zatrudniani są nisko wykwalifikowani pracownicy, a zastąpienie nawet kilku pracowników nie jest problem dla firmy. Badaniami powinny być objęte zwłaszcza stanowiska specjalistyczne/inżynierskie oraz oczywiście kadra kierownicza.

Zalety i wady korzystania z raportów płacowych
Główną korzyścią wynikającą z ustalania płac w oparciu o dane rynkowe jest zabezpieczanie firmy przed "ucieczką" pracowników do innych, lepiej płacących firm. Zwłaszcza dotyczy to tzw. pracowników kluczowych, których odejście może przysporzyć firmie poważnych kłopotów.

Jedna z zasad budowania systemów wynagrodzeń mówi, że system taki powinien być wewnętrznie sprawiedliwy i zewnętrznie konkurencyjny. Wartościowanie pracy i zhierarchizowanie stanowisk prowadzi do stworzenia wewnętrznie sprawiedliwej struktury płac. Konkurencyjność zewnętrzną natomiast można uzyskać jedynie poprzez porównanie z rynkiem wynagrodzeń. Firma niekoniecznie musi płacić na poziomie równym lub wyższym niż przeciętna dla rynku.
Może też oferować stawki niższe, jest to jednak świadome posunięcie, np. w odniesieniu do stanowisk, na które nie brakuje nowych kandydatów.

Korzystanie z przeglądów rynkowych powoduje, że firma nie przepłaca niepotrzebnie swoich pracowników a więc nie ponosi nieuzasadnionych kosztów pracy. Płace podnoszone są w oparciu o wyniki pracownika i wzrost jego kompetencji, ale nie są oderwane od rzeczywistości, czyli od poziomu rynkowego.

Jeżeli pracownicy są świadomi tego, że firma uczestniczy w przeglądach płacowych, system wynagrodzeń staje się bardziej motywacyjny. Zwłaszcza, jeżeli firma przyjmuje strategię płacenia powyżej średnich stawek rynkowych i fakt ten jest we właściwy sposób przedstawiony pracownikom. Dodatkowo może to powstrzymać kluczowych pracowników od poszukiwania nowej pracy.

Problem, który pojawia się przy porównaniach z rynkiem wynagrodzeń to właściwe dopasowanie opisów stanowisk. W firmie mogą pojawić się stanowiska, na których zakres obowiązków jest kompilacją kilku stanowisk z raportu płacowego. W takiej sytuacji, jeżeli żadne z tych stanowisk nie dominuje, bardzo utrudnione jest wykorzystanie danych z raportu.Kolejna wada raportów wynika z niedoskonałości rynku wynagrodzeń, tak zresztą jak i każdego innego. Jedna cena za daną pracę (czyli stawka wynagrodzenia) jest tylko teoretycznym poziomem, który może ustalić się na tzw. doskonałym rynku, w punkcie zrównania popytu na pracę z podażą pracy. W rzeczywistości taka stawka nie istnieje a wynagrodzenia na niektórych stanowiskach cechują się bardzo dużym zróżnicowaniem, nawet w tym samym regionie (np. mieście). Powoduje to, że statystyki obliczone w oparciu o zebrane dane, nie do końca odpowiadają na pytanie, jaka jest ta przeciętna stawka dla rynku.Raporty płacowe nie uwzględniają pozamaterialnych korzyści związanych z konkretnym stanowiskiem. Czynniki takie jak atmosfera w pracy i możliwość rozwoju kariery zawodowej często mają większe znaczenie dla niektórych pracowników niż sama płaca.




Programy udziału w zyskach i/lub korzyściach

Wiele firm do swoich systemów wynagrodzeń wprowadza plany udziału w zyskach (ang. profit sharing) lub plany udziału w korzyściach (ang. gain sharing). Pierwszy z nich polega na wypłacaniu pracownikom części zysku wypracowanego przez firmę. Wysokość nagrody, najczęściej rocznej, uzależniona jest od indywidualnych wynagrodzeń zasadniczych poszczególnych pracowników. W ramach drugiego z wymienionych programów pracownicy otrzymują nagrody w zamian za wyniki w obszarze produktywności. Mogą to być takie wyniki jak wzrost przychodów, zmniejszenie kosztów czy wprowadzenie technicznych usprawnień procesu produkcyjnego. Zyski wynikające z poprawy produktywności firma dzieli pomiędzy pracowników, którzy się do tego przyczynili.

Zalety i wady programów udziału w zyskach i/lub w korzyściach
Ogólną korzyścią wynikającą z planu udziału w zyskach jest większe zaangażowanie pracowników w realizację strategicznych celów firmy. Wprowadzenie programu profit sharing konkretyzuje pracownikom cel, do którego wspólnie powinni dążyć i na którym powinni się skupić. Cele pracodawcy i pracowników są bardziej do siebie zbliżone.
Koszty takiego planu są z oczywistych powodów bezpośrednio powiązane z wynikami finansowymi firmy. Nie istnieje taka możliwość, aby firmie zabrakło funduszy na wypłatę nagród w ramach programu.

Ponadto, oczekiwania pracowników wobec wysokości spodziewanej nagrody stają się bardziej racjonalne i umiarkowane. Pracownicy już na początku okresu rozliczeniowego (najczęściej roku) mają zagwarantowane, że firma podzieli się z nimi częścią wypracowanego zysku i że w dużej mierze to od nich zależy jak wysoka będzie nagroda.
Pracownicy zaczynają rozumieć swoją pracą w kategoriach funkcjonowania całego biznesu. Widzą więcej niż tylko swoje stanowisko pracy i swoje obowiązki.

Uzależnienie wysokości nagrody
W ramach programu profit sharing, jedynie od stawki wynagrodzenia zasadniczego, nie różnicuje pracowników pod względem ich wydajności, a więc wkładu w ogólny sukces firmy. Najlepsi pracownicy mogą w takiej sytuacji czuć się pokrzywdzeni.

Kolejną wadą jest to, że pracownicy widzą przede wszystkim jeden cel, jakim jest zysk, co czasami może odbić się na jakości pracy.Zwłaszcza w małych organizacjach, funkcjonowanie takiego planu może prowadzić do dużych wahań w poziomie zarobków pracowników. Niektórzy pracownicy mogą mieć wtedy problemy z zarządzaniem osobistymi finansami.Na zysk każdej firmy, poza oczywiście działaniami kierownictwa oraz indywidualnymi wynikami pracowników, wpływa wiele innych czynników jak np. koniunktura na rynku czy solidność kontrahentów. W gorszych latach może się okazać, że nawet nadzwyczajne starania pracowników w ogóle nie przełożą się na zysk firmy. Po roku z gorszym wynikiem finansowym, pracownicy mogą się zniechęcić do takiego programu. Jego działanie motywacyjne może znacznie się osłabić.
Negatywną stroną takiego rozwiązanie, jest także to, że niektórzy pracodawcy niechętnie dzielą się informacjami o wynikach finansowych przedsiębiorstwa.

Dzięki programowi udziału w korzyściach firma uzyskuje stały wzrost produktywności. W przeciwieństwie do programu udziału w zyskach, pracownicy nie skupiają się tylko na celu, jakim jest zysk. Tego typu programy prowadzą również do poprawy w takich obszarach, jak: praca zespołowa, jakość wytwarzanych produktów/oferowanych usług, absencja, reklamacje. Na generowane przez pracowników korzyści nie wpływają, jak to jest przy planach udziału w zyskach, czynniki zewnętrze. Dzięki temu nagrody są jeszcze mocniej powiązane z efektywnością pracowników.

Niestety, niektórzy pracownicy mogą mieć trudności ze zrozumieniem zasad funkcjonowania programu gain sharing. Ważna jest więc właściwa komunikacja z pracownikami.

Program udziału w korzyściach wymaga zbudowania struktury organizacyjnej opartej w dużej mierze na zespołach pracowniczych, a to dla wielu firm może okazać się dużym problemem.

Koszty wynagrodzeń w programach gain sharing zmieniają się niezależnie od zysków. Może się zdarzyć taka sytuacje, że pomimo dobrych wyników np. w obszarze kosztów produkcji, firma zanotuje w danym roku stratę (spowodowaną np. dużymi inwestycjami). Wtedy pojawia się problem z wypłatą obiecanych nagród.




Programy przydziału akcji lub opcji na akcje

W Stanach Zjednoczonych tego typu programy wprowadzane są najczęściej dla najwyższej i średniej kadry kierowniczej. Są jednak firmy, które stosują je również dla specjalistów oraz pracowników szeregowych. Objęci takimi programami pracownicy, w przypadku realizacji przez firmę zakładanych celów, otrzymują odpowiednią ilość akcji lub opcji na akcje
Jeżeli akcje otrzymują zwykli pracownicy, najczęściej nie nakłada się ograniczenia do dysponowania nimi. Jeżeli akcje tego typu dostają członkowie zarządu lub najważniejsi dyrektorzy, na ogół są to akcje o ograniczonej zbywalności, czyli np. takie, które można sprzedać dopiero 3 lata od daty przydziału.

Pracownicy mogą także otrzymać opcja na akcje, czyli prawo do zakupu określonej ilości akcji, po ustalonej cenie (tzw. cenie realizacji), w określonym terminie. Prawo do realizacji opcji na akcje w wielu przypadkach także jest odsunięte w czasie. Program taki może być np. skonstruowany w następujący sposób: pracownicy otrzymują X akcji, po cenie realizacji Y, które mogą być zrealizowane w pięciu równych ratach, tzn. jedna piąta w każdym kolejnym roku licząc od daty przyznania.

Zalety i wady programów akcji i opcji na akcje
Dzięki omawianym programom pracownicy stają się po części właścicielami firmy. Tym samym, interesy udziałowców i pracowników sprowadzane są do wspólnego mianownika. Dotyczy do zwłaszcza osób podejmujących kluczowe dla firmy decyzje, ponieważ ich wynagrodzenie (zysk z akcji lub realizacji opcji na akcje) uzależnione jest głównie od ich działań.
Jeżeli znaczny odsetek pracowników otrzymuje akcje lub opcje na akcje, ich głos na walnych zgromadzeniach akcjonariuszy (na których oczywiście oddelegowany zostaje przedstawiciel grupy pracowników) może być znaczący. Daje to pracownikom wpływ na kluczowe decyzje odnoszące się do całej firmy.

Wiele czynników wpływa na kształtowanie się cen akcji na giełdzie Dość poważną wadą omawianych programów jest możliwość spadku wartości akcji (a więc wynagrodzeń) w sytuacji złej koniunktury na giełdzie. Wtedy nawet dobre wyniki spółki, wynikające z efektywności pracowników oraz decyzji zarządu, nie wpływają na odwrócenie spadkowego trendu akcji.

Negatywną stroną takich rozwiązań dla firmy jest duże rozproszenie własności, coraz większa liczba akcji/udziałów znajduje się w rękach drobnych akcjonariuszy.

Opcje na akcje mają także tę wadę, że akcje muszą być najpierw wykupione. Faworyzuje to lepiej zarabiających pracowników, którzy po prostu mogą sobie na taką inwestycję pozwolić.

Programy przydziału opcji na akcje mogą niestety prowokować do krótkookresowych manipulacji cenami akcji. Niektórzy eksperci uważają, że akcje rozdawane pracownikom szeregowym są marnowane, ponieważ mają oni znikomy wpływ na cenę akcji i wyniki finansowe firmy. W przypadku tych pracowników akcje nie spełniają funkcji motywacyjnej.




Podsumowanie

Jak widać, każde rozwiązanie stosowane w systemach wynagradzania ma swoje zalety i wady. Oznacza to, że nie każdej firmie opłaca się wprowadzanie "wszystkiego" do swojego systemu wynagradzania. Pomijając zasadę, zgodnie z którą system wynagrodzeń powinien być jak najmniej skomplikowany, to od specyfiki firmy zależy czy dane rozwiązanie będzie dla niej korzystne. Rozpatrując wszystkie za i przeciw, osoba odpowiedzialna za politykę wynagradzania, powinna zdecydować się na takie rozwiązanie, w przypadku którego korzyści przewyższą jego negatywne strony.
Marcin Potoczny
Powrót do listy artykułów