Praca w trybie zdalnym lub hybrydowym, choć nie jest już nowością, spopularyzowała się dopiero w ciągu ostatnich kilku lat. Tak duża i często nagła zmiana w sposobie komunikacji ze współpracownikami, delegowaniu i oddawaniu zadań oraz gospodarowaniu czasem pracy wywołała wiele emocji i kontrowersji zarówno wśród pracowników, jak i ich przełożonych. Wiele instytucji interesuje się wpływem, jaki ten nowy model pracy wywiera na samopoczucie i efektywność zatrudnionych. Również z perspektywy badania opinii pracowników zaobserwowaliśmy potrzebę wsparcia naszych klientów tego rodzaju informacjami i do Badania satysfakcji z pracy Sedlak & Sedlak dodaliśmy nową skalę: zadowolenia z pracy zdalnej. Poniżej przedstawiamy Państwu wnioski, jakie można wyciągnąć z obserwacji poczynionych przez nas oraz innych badaczy.
Ocena relacji i komunikacji w pracy
Obserwacje z samego początku pandemii, kiedy nastała nagła potrzeba izolacji wydawały się bardzo niepokojące. W wywiadach przeprowadzonych przez Lisa z zespołem (2021) pracownicy opisywali trudność w tranzycji na pracę zdalną w 2020 roku. Ponad połowa określiła, że utrzymanie profesjonalnych relacji stało się trudniejsze (pomimo szczerych starań), a ponad 70% badanych stwierdziła, że miało to wpływ na wzajemne zaufanie wśród współpracowników. Podobnie niepokojące wnioski zaobserwowano wśród pracowników Microsoftu w pierwszym półroczu 2020 roku. Yang z zespołem (2022) zaobserwowali w tym okresie wzrost silosowości i stagnację w kontaktach. Pracownicy zaczęli więcej komunikować się ze sobą wewnątrz tych „silosów”, ale ilość nowych kontaktów między pracownikami przestała rosnąć.
Powyższe niepokojące obserwacje odnoszą się jednak do samego początku pandemii, kiedy wiele firm i zespołów nie było jeszcze przygotowanych na pracę w trybie zdalnym. W badaniach późniejszych wyniki dają bardziej pozytywny obraz. Nakash i Bouhnik (2023) wykazują, że jakość zarządzania informacją utrzymała poziom, kiedy organizacje musiały szybko przejść w pracę zdalną. Bywały nawet przypadki lekkiego wzrostu, a stratne wydały się te organizacje, które pozostały w pracy stacjonarnej. Z kolei Brodsky i Tolliver (2022) w analizach spotkań przez Zoom, Microsoft Teams czy WebEx zauważyli, że liczba rozmów/spotkań zdalnych wręcz wzrosła o prawie 60% pomiędzy 2020 i 2022 rokiem. Obniżyła się za to ich długość – o 25%. Takie zmiany można uznać za sygnał adaptacji pracowników do nowego modelu życia i pracy. Dowodem na to jest fakt, iż ta zmiana była spowodowana głównie przez przyrost nieplanowanych, krótkich rozmów 1 na 1 pomiędzy współpracownikami (Brodsky i Tolliver, 2022). Fakt, iż spotkania te wynikały z własnej inicjatywy pracowników jest o tyle ważny, że jak wykazali van Zoonen z zespołem (2023), większe znaczenie od ilości spotkań ma tak naprawdę ich jakość i to ona wpływa na wzajemne zaufanie. Szybki przepływ informacji jest również doceniany przez najmłodsze pokolenie pracowników – tak zwaną generację Z – dostrzega ona, że wzrósł on znacząco dzięki popularyzacji pracy zdalnej (Robak, 2023).
Podobne wnioski wyciągnęliśmy z naszego badania satysfakcji. Polscy pracownicy wyrażający swoje opinie w 2022 roku nie tylko nie wydawali się odczuwać negatywnych skutków pracy zdalnej, lecz ci, którzy mieli jej więcej, wykazywali również większe zadowolenie z relacji ze współpracownikami, jak i jakości komunikacji w firmie (Badanie satysfakcji zawodowej Polaków 2022, Sedlak & Sedlak).
Poziom stresu i poczucie autonomii
Jak się można domyślać, dużym ryzykiem w przypadku pracy zdalnej jest poczucie izolacji oraz stres. Van Zoonen i Sivunen (2022) sugerują, że pierwsze z nich, całkiem skutecznie może być zwalczane przez zachęcanie i przyzwalanie na częstszą i bardziej otwartą komunikację online.
Poczucie stresu jest natomiast często spowodowane kilkoma elementami. Pierwszym z nich często jest konflikt pomiędzy pracą i życiem osobistym (trudności w zachowaniu satysfakcjonującego work-life balance), który nagle objawia się w nowej odsłonie (Lange i Kayser, 2022; Shirmohammadi i in., 2022). Pomimo, iż praca zdalna kojarzy się nam z elastycznością czasu pracy, w praktyce na początku pandemii często powodowała zamiast tego zwiększenie intensywności pracy lub przedłużanie jej poza typowe godziny pracy – np. na późny wieczór. Pracodawcy wykazywali przekonanie, że pracownik powinien być „zawsze dostępny” i natychmiast odpowiadać na zlecane zadania (Shirmohammadi i in., 2022). Dodatkowo praca w środowisku domowym wprowadza dodatkową interferencję pomiędzy życiem rodzinnym i pracą, której nie spotykało się w trybie stacjonarnym (Lange i Kayser, 2022).
Obecnie również ten trend zaczyna się odwracać. W naszym badaniu z 2022 roku, uczestnicy pracujący zdalnie wykazywali ogółem niższy poziom stresu oraz większe poczucie autonomii od tych, którzy pozostali w biurach. Autonomia jest tutaj szczególnie ważnym elementem, ponieważ, jak zauważyli Lange i Kayser (2022) to właśnie autonomia podnosi poczucie własnej skuteczności, które bezpośrednio chroni przed wysokim poziomem stresu i jego negatywnym wpływem na zdrowie. Podobnie pozytywny wpływ miało też większe wcześniejsze doświadczenie w pracy zdalnej również podnoszące poczucie własnej skuteczności. W najnowszych badaniach pracownicy zaczynają coraz bardziej doceniać sprawne przejście firm w tryb zdalny, dający im elastyczność i przyczyniający się do rozwoju produktów i usług (Urbaniec i in., 2022). Jamaludin i Kamal (2023) bezpośrednio stwierdzają, że praca zdalna zwiększa poczucie autonomii oraz ogólną satysfakcję z pracy. Warto dodać, że choć praca zdalna ma obecnie wręcz udowodniony pozytywny wpływ na redukcję poziomu stresu, to pełna praca zdalna (5 dni w tygodniu) bywa powodem obniżenia produktywności (Shimura i in., 2021).
Zaangażowanie pracowników i efektywność ich pracy
Pracodawcy mogą być również zaniepokojeni, czy zaangażowanie pracowników nie spadnie w trybie zdalnym, dlatego wyniki najnowszych badań mogą być dla nich uspokajające. Mäkikangas z zespołem (2022) wykazali, że większość pracowników (75%) utrzymała poziom zaangażowania, a nawet doświadczyła lekkiego wzrostu. Z kolei pozostała jedna czwarta była osobami o niskim poziomie zaangażowania już od samego początku i to właśnie te osoby doświadczyły jego spadku.
Jeśli chodzi o efektywność/produktywność pracy zdalnej, w swoim badaniu Toscano i Zappalà (2021) stwierdzili, że na produktywność w trybie zdalnym wpływ miało przede wszystkim poczucie skuteczności pracowników. Z kolei Pokojski z zespołem (2022) wykryli, że pozytywne podejście pracodawcy do pracy zdalnej, jak i jego gotowość do kontroli i poprawy zdalnych procedur miały największy wpływ na zwiększenie efektywności pracy zdalnej. Obecnie po oficjalnym już spopularyzowaniu takiego modelu pracy, badanie ogólnopolskie Sedlak & Sedlak pokazuje, że osoby pracujące zdalnie wykazują ogółem nieco większe zaangażowanie w pracę. Zazwyczaj właśnie te osoby mają też większy ogólny poziom satysfakcji z pracy. Bardzo podobne wyniki uzyskała między innymi Schall (2019), w której badaniach praca zdalna nie tylko podnosiła ogólną satysfakcje pracowników, ale też ich poczucie autonomii oraz pomagała pogodzić pracę z życiem rodzinnym.
Co dalej?
Wydaje się, że większość pracodawców i menadżerów jest już dobrze dostosowana do pracy i zarządzania w trybie zdalnym. Jednocześnie, ponieważ ten model najprawdopodobniej zostanie z nami już na stałe, warto pamiętać o najważniejszych elementach potrzebnych do utrzymania skutecznej pracy zdalnej oraz zadowolonych pracowników.
Pierwszą z nich są odpowiednie warunki do pracy zdalnej (Aziz, 2021). Być może wydaje się to oczywiste, by zapewnić pracownikom dostęp do odpowiedniego oprogramowania, szybkiego i niezawodnego połączenia z Internetem, czy odpowiedniego sprzętu. Jest to jednak niezbędne do skutecznej komunikacji pomiędzy współpracownikami oraz z przełożonym, a także do efektywnego przekazywania zadań i poczucia przynależności do firmy (Kocot i in., 2021; Van Zoonen i Sivunen, 2022). Badacze sugerują również tworzenie treningów dla pracowników w celu nauczenia ich efektywnej komunikacji w trybie zdalnym, oraz potrzebę dostosowania do takiego funkcjonowania polityki firmy włącznie z organizowaniem zdalnych wydarzeń dla pracowników (Aziz, 2021; Van Zoonen i Sivunen, 2022). Brodsky i Tolliver (2022) sugerują, że warto się w pierwszej kolejności skupić na tych pracownikach, którzy zdają się wycofywać i izolować od reszty.
Inną strategią, która okazuje się pomocna w redukowaniu zmęczenia emocjonalnego i utrzymywaniu work-life balance jest kontrola pracy zdalnej. Becker i in., (2022) wykazali, że dział HR może znacznie wesprzeć pracowników w nieprzekraczaniu wyznaczonych godzin pracy i nienakładaniu na siebie zbyt dużej presji. Jest to czasem konieczne, gdyż jak wspomniano wcześniej, w trybie zdalnym granica pomiędzy czasem prywatnym i pracą nie zawsze jest jasna. Wymaga to jednak również rozważnego balansu pomiędzy kontrolowaniem i autonomią. Pokojski z zespołem (2022) zaznaczają wręcz, że duży wpływ na efektywność pracy zdalnej będzie miała zmiana podejścia menadżerów z zarządzania skupionego na procesie na skupione bardziej na wyniku.
Obecnie najbardziej efektywnym rozwiązaniem wydaje się praca w trybie hybrydowym. Pozwala ona uniknąć wspomnianego wyżej obniżenia produktywności zauważanego w pełnej pracy zdalnej, a jednocześnie daje pracownikom potrzebną autonomię i czas na życie rodzinne. Taki kierunek organizacji pracy zdają się również pokazywać badania Sedlak & Sedlak: wśród pracowników mających możliwość pracy zdalnej mniej niż 50% czasu i więcej niż 50% czasu, nie zauważono istotnej różnicy w poziomie satysfakcji z pracy zdalnej. Przede wszystkim istotne jest dostosowanie tej ilości do specyfiki stanowiska oraz dopilnowanie, aby pracownik zdalny nie był pozostawiony samemu sobie.
Również pracownicy wydają się doceniać pracę hybrydową. Według Pokojskiego z zespołem (2022) jedynie 13% wyraża chęć pełnej pracy zdalnej. Ci samy autorzy zaznaczają również, że pracownik może oszczędzić rocznie od 28 do 50 dni na samym czasie dojazdu, a pracodawca – na kosztach przestrzeni biurowej.
W analizowaniu zadowolenia z pracy zdalnej trzeba zawsze brać pod uwagę, że obserwujemy w ten sposób tylko jeden wycinek rynku pracy. Pomijamy wtedy wszystkie osoby pracujące fizycznie, osoby bezpośrednio spotykające klientów czy członków kadry kierowniczej, którzy muszą być obecni w miejscu pracy. Stanowiska pracy z możliwością trybu zdalnego zazwyczaj są tymi lepiej płatnymi oraz mogą nie być dostępne dla nowych pracowników.
Najważniejszym w efektywnym organizowaniu pracy zdalnej w swojej firmie jest stałe monitorowanie efektywności oraz słuchanie głosów pracowników. Do takiego celu służy między innymi oferowane przez nas Badanie satysfakcji z pracy z podskalą do badania zadowolenia z pracy zdalnej. Rozwój i poprawa są najbardziej skuteczne, kiedy opierają się na danych i faktach. Jeśli są Państwo zainteresowani nasza ofertą, więcej informacji mogą Państwo znaleźć w tym miejscu.
Bibliografia
Aziz, A. (2021). Remote Work: New Normal Communication Challenges. https://doi.org/10.15405/epsbs.2021.06.02.1
Badanie satysfakcji zawodowej Polaków 2022, Sedlak & Sedlak.
Becker, W. J., Belkin, L. Y., Tuskey, S. E., & Conroy, S. A. (2022). Surviving remotely: How job control and loneliness during a forced shift to remote work impacted employee work behaviors and well-being. Human Resource Management, 61(4). https://doi.org/10.1002/hrm.22102
Brodsky, A., & Tolliver, M. (2022). No, Remote Employees Aren’t Becoming Less Engaged. Harvard Business Review, https://hbr.org/2022/12/no-remote-employees-arent-becoming-less-engaged.
Jamaludin, N. L., & Kamal, S. A. (2023). The Relationship between Remote Work and Job Satisfaction: The Mediating Role of Perceived Autonomy. Information Management and Business Review, 15(3(SI)). https://doi.org/10.22610/imbr.v15i3(si).3453
Kocot, D., Maciaszczyk, M., Kocot, M., Kwasek, A., & Depta, A. (2021). Multidimensional Aspects Affecting the Level of Employee Satisfaction with Remote Work. EUROPEAN RESEARCH STUDIES JOURNAL, XXIV(Issue 3B), 576–591. https://doi.org/10.35808/ersj/2483
Lange, M., & Kayser, I. (2022). The Role of Self-Efficacy, Work-Related Autonomy and Work-Family Conflict on Employee’s Stress Level during Home-Based Remote Work in Germany. International Journal of Environmental Research and Public Health, 19(9). https://doi.org/10.3390/ijerph19094955
Lis, T., Ptak, A., & Lis, M. (2021). Trust as an element of the functioning of the information system in management in conditions of forced remote work. Energies, 14(21). https://doi.org/10.3390/en14217425
Mäkikangas, A., Juutinen, S., Mäkiniemi, J. P., Sjöblom, K., & Oksanen, A. (2022). Work engagement and its antecedents in remote work: A person-centered view. Work and Stress, 36(4). https://doi.org/10.1080/02678373.2022.2080777
Nakash, M., & Bouhnik, D. (2023). The effects of COVID-19 on information management in remote and hybrid work environments. Journal of the Association for Information Science and Technology, 74(9). https://doi.org/10.1002/asi.24803
Pokojski, Z., Kister, A., & Lipowski, M. (2022). Remote Work Efficiency from the Employers’ Perspective—What’s Next? Sustainability (Switzerland), 14(7). https://doi.org/10.3390/su14074220
Robak, E. (2023). Role of a Manager in Managing Information in the Remote Work of Generation Z Employees. European Conference on Knowledge Management, 24(2). https://doi.org/10.34190/eckm.24.2.1403
Schall, M. A. (2019). The Relationship Between Remote Work and Job Satisfaction : The Mediating Roles of Perceived Autonomy , Work-Family Conflict , and Telecommuting Intensity. SJSU ScholarWorks, 3(3).
Shimura, A., Yokoi, K., Ishibashi, Y., Akatsuka, Y., & Inoue, T. (2021). Remote Work Decreases Psychological and Physical Stress Responses, but Full-Remote Work Increases Presenteeism. Frontiers in Psychology, 12. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.730969
Shirmohammadi, M., Au, W. C., & Beigi, M. (2022). Remote work and work-life balance: Lessons learned from the covid-19 pandemic and suggestions for HRD practitioners. Human Resource Development International, 25(2). https://doi.org/10.1080/13678868.2022.2047380
Toscano, F., & Zappalà, S. (2021). Overall Job Performance, Remote Work Engagement, Living with Children, and Remote Work Productivity during the COVID-19 Pandemic: A Mediated Moderation Model. European Journal of Psychology Open, 80(3). https://doi.org/10.1024/2673-8627/a000015
Urbaniec, M., Małkowska, A., & Włodarkiewicz-Klimek, H. (2022). The Impact of Technological Developments on Remote Working: Insights from the Polish Managers’ Perspective. Sustainability (Switzerland), 14(1). https://doi.org/10.3390/su14010552
Van Zoonen, W., & Sivunen, A. E. (2022). The impact of remote work and mediated communication frequency on isolation and psychological distress. European Journal of Work and Organizational Psychology, 31(4). https://doi.org/10.1080/1359432X.2021.2002299
van Zoonen, W., Sivunen, A. E., & Blomqvist, K. (2023). Out of sight – Out of trust? An analysis of the mediating role of communication frequency and quality in the relationship between workplace isolation and trust. European Management Journal. https://doi.org/10.1016/j.emj.2023.04.006
Yang, L., Holtz, D., Jaffe, S., Suri, S., Sinha, S., Weston, J., Joyce, C., Shah, N., Sherman, K., Hecht, B., & Teevan, J. (2022). The effects of remote work on collaboration among information workers. Nature Human Behaviour, 6(1). https://doi.org/10.1038/s41562-021-01196-4
Powrót do listy artykułów