Czym EVP (Employeer Value Proposition) różni się od Total Rewards oraz jakie wnioski obie koncepcje niosą dla biznesu

Dosłownie definiując Employee Value Proposition powiedzielibyśmy, że to propozycja wartości dla pracownika przedstawiona przez pracodawcę. Co ważne nie będziemy się mylić. Oceniając termin przez pryzmat badań naukowych zobaczymy, że autorzy dość spójnie definiują to pojęcie. Np. Heger, B. K. mówi że EVP to wartości i korzyści, które zatrudniony czerpie z tego, że dołączył do organizacji (2007). Przykładem bardziej rozbudowanego wyjaśnienia będzie to skonstruowane przez Zając Pałdyne U. Autorka zwraca uwagę na szerszy kontekst i wyjaśnia iż „EVP dla pracownika jest zbiorem korzyści, które organizacja dostarcza w zamian za umiejętności, zdolności, kompetencje i doświadczenie, które wnosi on do firmy” (2018). Zastanówmy się jeszcze z czego składa się EVP. W pojęciu mieszczą się zarówno wynagrodzenie finansowe, benefity, ale także inne wartości – np. szanse rozwoju czy prestiż organizacji. Macnar A. (2017) podkreśla znaczenie emocji dla koncepcji EVP. Wyróżnia jej następujące składowe: ekonomiczne (wynagrodzenie, benefity), funkcjonalne (rozwój, atmosfera, czas pracy) i emocjonalne (wizerunek pracodawcy, odpowiedzialność społeczna).

Czy EVP różni się od Total Rewards (TR):

TR definiuje się jako wszystkie narzędzia dostępne dla pracodawcy, które mogą być użyte w celu przyciągnięcia, motywowania i zatrzymania pracownika w organizacji (WorldatWork, 2007). W Total Rewards mieści się więc wszystko co ma wartość dla pracownika i wynika z kontraktu, który zawarł z pracodawcą. Oryginalnie Total Rewards (TR) zawiera 6 grup korzyści. Są to: wynagrodzenie, benefity, równowaga praca-życie prywatne, wyniki pracy, dowody uznania, rozwój zawodowy i planowanie kariery. Gdy wejdziemy w szczegóły okaże się, że wyróżniamy ponad 200 różnych rodzajów korzyści, które mogą towarzyszyć pracy. (Sedlak, 2015). Czy EVP różni się od TR? W moim odczuciu co do istoty rzeczy nie. Koncepcje powstały wprawdzie w różnym czasie i stworzyli je inni ludzie, ale co do zasady obie koncentrują się wokół jednego – co pracodawca może zaoferować pracownikowi.

Niektórzy jednak różnicuję te pojęcia. Np. Willis Towers Watson (2016, s. 12) traktuje Total Rewards jako cześć EVP, która występuje oprócz ludzi celu i pracy (people, purpose, work). Mnie osobiście to jednak nie przekonuje, gdyż treść pracy, dobre relacje w zespole czy sens pracy z powodzeniem mieszczą się również w definicji Total Rewards. Pewną ciekawostką może być to, że pojęcie EVP przyjęło się bardziej w kręgach specjalistów Employer Brandingu. Zwracają oni uwagę, na fakt, iż propozycja dla pracownika powinna podkreślać unikalne atrybuty marki i wyróżniać się na rynku pracy. Ma to przyciągnąć kandydatów. To samo jest jednak prawdą w stosunku do Total Rewards. W tym momencie można wskazać pewną subtelną różnicę pomiędzy TR a EVP. Różnice funkcjonalną – o EVP mówimy częściej w kontekście budowy komunikatu dla pracownika, zaś o Total Rewards jako podejściu do inwentaryzacji korzyści z pracy, które przełoży się dopiero na komunikat. W ramach Total Rewards znajdziemy dokładną ewidencję różnych rodzajów korzyści z pracy. Np. w modelu amerykańskim: https://www.worldatwork.org/docs/resources/total-rewards-inventory-v2.pdf, a w polskim: https://wynagrodzenia.pl/ksiegarnia/laczne-korzysci-z-pracy-polski-model-total-rewards. Warto też dodać, że w ramach Total Rewads znajdziemy gotowe narzędzie: Total Rewards Statement: https://wynagrodzenia.pl/artykul/total-rewards-statement-trs

Wnioski dla HR i zarządu

Przejdźmy teraz do wniosków dla praktyki biznesowej. Pierwszym z nich będzie to, że nie można budować EVP nie zastanawiając się do kogo jest skierowane. Ta sama propozycja korzyści w jednej grupie pracowników będzie uznawana za sprawiedliwą, a w drugiej za rażąco niską. Tu kryje się kolejny wniosek – postrzeganie korzyści zawsze będzie subiektywne. Np. niektóre benefity nie będą wartościowe dla pracowników i nie będą miały znaczenia. Subiektywność postrzegania korzyści wiąże się z dwoma ważnymi elementami: kontraktem psychologicznym i teorią sprawiedliwości. Kontrakt psychologiczny zwykle rozumiemy jako zbiór wzajemnych, często niepisanych oczekiwań, z którymi strony rozpoczynają współpracę. Ze strony pracodawcy będzie to m.in. solidne wykonywanie pracy itd. Ze strony pracownika to korzyści których się spodziewa (np. obiecane podczas rozmowy kwalifikacyjnej czy spotkania z przełożonym). Koncentrując działania employer branding wokół EVP trzeba zachować szczególną czujność. Obiecując na plakatach szanse rozwoju czy pracę w miłej atmosferze kształtujemy oczekiwania kandydatów wobec pracy. Jeżeli rzeczywistość okaże się inna, to w oczach pracownika, dojdzie do niedotrzymania przez pracodawcę „kontraktu”. Co z EVP i TR ma wspólnego teoria sprawiedliwości? Sama teoria mówi o tym, że pracownicy oceniają sprawiedliwość jako relację korzyści z pracy do szeroko rozumianych nakładów (kompetencje, wysiłek itd.) Jeżeli zmienimy wartość EVP/TR i w konsekwencji okaże się, że stworzymy dla pracownika mniej korzystną propozycję niż otrzymywana poprzednio, to reakcją będzie zmniejszenie wysiłków z jego strony – „dajecie mniej, to ja też daję mniej - dzięki temu dalej będzie fair”.

 

Trzeba badać

Każdy zajmujący się HRem zgodzi się pewnie, że kwestie Employee Value Proposition czy Total Rewards są bardzo istotne. Działania w tym obszarze są też wymagające. To co chciałbym polecić to bliską współpracę z zespołem podczas prac nad tworzeniem strategii w tej dziedzinie. Po pierwsze musimy wiedzieć czego nasi ludzie potrzebują i oczekują. Warto też sprawdzić jak postrzegają obecne w organizacji korzyści. W zależności od dojrzałości organizacji i zespołu informacje takie można zebrać w ramach spotkań i rozmów z pracownikami lub poprzez badania opinii pracowników.



Bibliografia

Adams J.S.; Inequity in social exchange; w Berkowitz L. Adv Experimental Social Psychology, tom 2; dostęp elektroniczny za pomocą books.google.pl; str. 271-285

Heger, B. K. (2007). Linking the Employment Value Proposition (EVP) to Employee Engagement and Business Outcomes. Organization Development Journal, 25(2), 121–132.

HR Daily Advisor; https://hrdailyadvisor.blr.com/2015/01/12/your-evp-defining-total-rewards/

Macnar A. Emotional Value Proposition, czyli EVP marki pracodawcy zdefiniowane na nowo https://www.hrminstitute.pl/emotional-value-proposition-czyli-evp-marki-pracodawct-zdefiniowane-na-nowo/ dostęp 30.07.2019

Sedlak K. Łączne Korzyści z Pracy, Polski Model Total Rewards, 2015

SHRM Institute; https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/talent-acquisition/pages/employer-value-propositions-are-brand-building-blocks.aspx; dostęp elektoroniczny 30.07.2019

Total Rewards; When words get in the way; WorkSpan Magazine; 8/09; str. 54 Willis Towers Watson, Employee Value Proposition and Total Rewards: Modernize or Risk Irreleva

nce; https://www.willistowerswatson.com/assets/gfs2017/Employee_Value_Proposition_and_Total_Rewards_Modernize_or_Risk_Irrelevance.pdf

WorldatWork (2007), The WorldatWork Handbook of Compensation, Benefits & Total Reards.

Zając Pałdyna, U. (2018). Jawność wynagrodzeń w kontekście budowania wizerunku pracodawcy. Kwartalnik Ekonomistów i Menedżerów, 49(3), 203–213. https://doi.org/10.5604/01.3001.0012.7413

Powrót do listy artykułów