Badanie Satysfakcji z Pracy Sedlak & Sedlak – poznaj opinie pracowników na temat 14 aspektów zatrudnienia i firmy. Porównaj uzyskane wyniki z rynkiem i skorzystaj z inspiracji dla działań rozwojowych.
Planują Państwo zmiany w systemie wynagradzania? Zoptymalizujcie je identyfikując elementy polityki płacowej najmniej i najbardziej wpływające na zadowolenie pracowników dzięki Badaniu Satysfakcji z Wynagrodzenia Sedlak & Sedlak
Pierwsze symptomy problemów w firmie? Sprawdź, czy niepokojące Cię sygnały nie oznaczają nadchodzącego problemu i zacznij działać wcześniej! Skorzystaj z dedykowanego narzędzia Badania Równowagi Praca-Życie Sedlak & Sedlak.
Pierwsze symptomy problemów w firmie? Sprawdź, czy niepokojące Cię sygnały nie oznaczają nadchodzącego problemu i zacznij działać wcześniej! Skorzystaj z dedykowanego narzędzia Badania Stresu Zawodowego Sedlak & Sedlak.
Badanie Zaangażowania Sedlak & Sedlak – poznaj nastawienie do pracy swoich pracowników w 10 istotnych aspektach. Porównaj uzyskane wyniki z rynkiem i skorzystaj z inspiracji dla działań podnoszących zaangażowanie.
Pierwsze symptomy problemów w firmie? Sprawdź, czy niepokojące Cię sygnały nie oznaczają nadchodzącego problemu i zacznij działać wcześniej! Skorzystaj z dedykowanego narzędzia Badania Mobbingu Sedlak & Sedlak.
Od sprawności działania kadry kierowniczej zależy efektywność całej organizacji. Badanie Efektywności Menadżerskiej Sedlak & Sedlak pozwoli wyznaczyć mocne i słabe strony zarządzania w Twojej firmie oraz wskazać kluczowe działania rozwojowe.

Employer branding - budowanie wizerunku pracodawcy zacznij od wnętrza firmy

Dobry pracownik jest towarem deficytowym niezależnie od koniunktury, a aktualnie rynek pracy w Polsce jest w trakcie przemian silnie to uwydatniających. Jadąc ulicami miast coraz częściej zauważyć można bilbordy z pomocą których firmy poszukują potencjalnych pracowników. Przeglądając Internet łatwo natknąć się na kampanie w mediach społecznościowych i na popularnych portalach, tworzone w celu przyciągnięcia kandydatów. Te najbardziej powszechnie dostrzegalne działania dotyczą głównie specjalistów z branży IT, ale niedobór pracowników (zwłaszcza techników i inżynierów), a także wykwalifikowanych robotników i kadry zarządzającej niższego szczebla jest odczuwalny w każdej branży. Taka sytuacja wymusza rywalizację pomiędzy firmami na nowym gruncie. Kiedyś najważniejsze było budowanie dobrej marki produktu. Dziś organizacjom coraz bardziej zależy na kreowaniu postrzegania siebie również jako atrakcyjnego pracodawcy. Podstawowy błąd, jaki pojawia się wraz z chęcią uatrakcyjnienia wizerunku na rynku pracy jest realizacja zewnętrznych działań promocyjno-marketingowych przy pominięciu zabiegania o satysfakcję i postrzeganie firmy przez pracowników już zatrudnionych. To, jak firma jest postrzegana na zewnątrz bardzo mocno zależy od tego, jakie sygnały płyną z wnętrza firmy, dlatego kluczowym etapem budowania marki pracodawcy jest monitorowanie nastrojów i opinii w organizacji i kierowanie się nimi zarówno w działaniach naprawczo-rozwojowych, jak i wizerunkowych.



Rosnące problemy z rekrutacją

Według danych ministerialnych, stopa bezrobocia w Polsce pod koniec 2015 spadła do poziomu poniżej 10%, co jest najlepszym wynikiem od wielu lat. Na rok 2016 przewidywania ekspertów (Bochniarz, Męcina, Zuber) są na tyle optymistyczne, iż wróżą nie tylko utrzymanie tego poziomu, ale nawet jego dalszy spadek poniżej 8%. Z badań Instytutu Badawczego Randstad (2016) przeprowadzonych wśród 1 000 polskich firm wynika, że rekordowe 36% z nich w ciągu kolejnego półrocza planuje podnieść zatrudnienie, a odsetek ten rośnie z kwartału na kwartał od 2013 roku. W tym samym badaniu aż 82% przebadanych firm zadeklarowało, że w ciągu minionego roku poszukiwało nowych pracowników. Organizacjom z tej grupy pełnym sukcesem (zatrudnieniem potrzebnej liczby osób o oczekiwanych kompetencjach) udało się zakończyć jedynie 50% spośród rozpoczętych procesów rekrutacyjnych. Jest to spadek o 10% w stosunku do danych z poprzedniego roku (Randstad, 2016).



Wschodzący rynek pracownika

„Możemy ogłosić, że rynek na którym pracodawcy dyktowali warunki jest za nami. Witamy na rynku pracownika.”
- tak na początku 2016 roku skomentował wyniki badania nastrojów gospodarczych Cezary Kaźmierczak, Prezes Związku Przedsiębiorców i Pracodawców. Rynek pracownika to specyficzna sytuacja na rynku pracy, w której pracodawcy odczuwają trudności ze znalezieniem odpowiednich pracowników, wobec czego dominującą pozycję przy ustalaniu warunków zatrudnienia zyskują pracownicy. Pracodawcy w takiej sytuacji muszą silnie zabiegać o przyciągnięcie kandydatów oraz utrzymanie u siebie tych już zatrudnionych (Baczewski, 2015). Funkcjonując w sytuacji, w której rynek pracownika przeważa nad rynkiem pracodawcy firma musi się pogodzić ze wzrostem koszów pracy związanych z wynagrodzeniami pracowników, a także zarządzania personelem, zwłaszcza jego rekrutacji. Pogodzić nie oznacza przy tym zrezygnować z ich minimalizowania. W rywalizacji o pracownika oraz redukcję kosztów związanych z fluktuacją i utrzymaniem satysfakcjonującego poziomu retencji pomóc mogą przemyślane działania wizerunkowe, zarówno budujące opinię o firmie jako atrakcyjnym pracodawcy, jak i wzmacniające więź z firmą wśród pracowników, czyli coraz bardziej popularny Employer branding.



Employer branding

Ogólnopolskie badania pokazują, że aktualnie już około 24% firm podejmuje działania marketingowe nakierowane bezpośrednio na kształtowanie wizerunku firmy właśnie jako atrakcyjnego pracodawcy. Co więcej, co piąta spośród organizacji które jeszcze nie podjęły takich działań jest właśnie w trakcie ich planowania (Randstad 2016). Inne badanie, zrealizowane w 2014 roku przez Employer Brand International wskazuje, że 31% firm przebadanych w Polsce deklaruje zwiększanie wydatków przeznaczanych na promowanie się na rynku pracy. Wynika stąd, że znaczna część organizacji śledzi dynamikę sytuacji na naszym rynku pracy, a wnioski, które z niej wyciąga nakazują przygotowywać się do wojny o talenty. Pojęciem, które opisuje takie zabiegi jest employer branding.




Najprościej mówiąc, employer brandingiem nazywamy działania zmierzające do ukształtowania wizerunku firmy jako dobrego pracodawcy (Sullivan 2004). Kozłowski dodaje, że są to działania skierowane zarówno do obecnych, jak i potencjalnych pracowników, a ich nadrzędnym celem jest podnoszenie efektywności ekonomicznej organizacji (2012).

Struktura employer brandingu wg Backhaus i Tikoo (2004)
Rys.1 Struktura employer brandingu wg Backhaus i Tikoo (2004)
Opracowanie własne Sedlak & Sedlak





Co potwierdzają wyniki badań, skuteczny employer branding może oddziaływać na sytuację finansową firmy na dwa sposoby - poprzez obniżenie kosztów związanych z zatrudnianiem pracowników, jak i podnosząc produktywność zatrudnionych. 35% firm wdrażających employer branding wśród najważniejszych korzyści identyfikowanych jako efekty tego programu wymienia większą łatwość w pozyskiwaniu atrakcyjnych kandydatur, 32% z nich raportuje zwiększenie zaangażowania pracowników, 22% redukcję koszów rekrutacji, a 19% zmniejszenie rotacji pracowników (Employer Brand International 2014). Co ciekawe, firmy świadomie kształtujące swój wizerunek jako pracodawcy są lepiej postrzegane również przez zewnętrznych partnerów biznesowych, a także samych konsumentów (Kozłowski 2012).



Warto być uczciwym

Ze względu na odbiorcę działań, employer branding dzielony jest na wewnętrzny i zewnętrzny. Każdy z nich nastawiony jest na uzyskanie częściowo innych celów i posługuje się innymi narzędziami (Backhaus, Tikoo 2004). Ostatecznym celem zewnętrznych działań employer brandingowych, będących bardziej reklamowo-wizerunkowymi, jest zainteresowanie i przyciągnięcie do firmy atrakcyjnych kandydatów. Bezpośrednim celem działań wewnętrznych jest wzmacnianie więzi z firmą i podnoszenie efektywności osób już zatrudnionych. Ale co istotne, ten typ działań ma również swoje bardzo ważne odziaływanie pośrednie - poprzez pozytywne opinie zatrudnionych. Bardzo mocno wzmacniania i uwiarygadnia wizerunek pracodawcy kreowany na zewnątrz.

Pierwszym przychodzącym na myśl, a jednocześnie najłatwiejszym do wykonania sposobem budowania wizerunku firmy jako dobrego pracodawcy jest wysyłanie wprost na rynek pracy komunikatów marketingowych o takim właśnie przekazie. W szerszej perspektywie nie jest to jednak działanie skuteczne i w rozwiniętym employer brandingu odchodzi się od takiego podejścia (Kozłowski 2012). Laurkową informację bardzo łatwo jest wykreować, jednak podstawowym problemem jest często brak uzasadnienia w rzeczywistości, w prawdziwym podejściu opiewanej reklamą organizacji do pracownika i opiniach samych zatrudnionych. Z jednej strony naciągane komunikaty są dziś bardzo łatwe do zweryfikowania, choćby za pośrednictwem forów internetowych, na których pracownicy chętnie dzielą się swoimi - zwłaszcza negatywnymi - doświadczeniami ze współpracy z pracodawcą. Z drugiej strony, prowadzą one po pewnym czasie do rozczarowania osoby którą przekonały i która podjęła zatrudnienie ze zbyt optymistycznym nastawieniem i nazbyt rozbudzonymi oczekiwaniami. Taka osoba nie tylko szybko opuści firmę, ale również będzie miała silną motywację, aby się firmie którą ją nabrała zrewanżować. Jak się szacuje, utrata pracownika kosztuję pracodawcę równowartość od 12 do 24 wynagrodzeń zwalniającej się osoby. W koszty te wliczana jest nie tylko nieefektywna praca mało usatysfakcjonowanej i nisko zaangażowanej osoby, czy wydatki związane z rekrutacją i wdrożeniem jej następcy, ale także wartość negatywnego PR-u który może łatwo przeniknąć na rynek, niwelując oddziaływanie środków poświęconych wcześniej na budowanie pozytywnego wizerunku (Kozłowski 2012).

Budowanie wśród potencjalnych pracowników jak najbardziej realistycznegowyobrażenia na temat pracy w firmie (jeżeli nie jest to oczywiście siłą rzeczy wizerunek bardzo negatywny) ma ponadto dodatkowe atuty. Zaobserwowano, że realistyczna wizja firmy przekazywana podczas zatrudniania wpływa na obniżenie fluktuacji ponieważ zwiększa zaufanie do firmy i wzmacnia postrzeganie zatrudniającego jako uczciwego pracodawcy (Locke, 1976, Dugoni and Ilgen, 1981 cyt. za Backhaus, Tikoo 2004). Jak nieco paradoksalnie twierdzi Rousseau (2001), nawet nie najbardziej pozytywna w wymowie, ale rzetelna informacja generowana przez firmę może rozwiewać wcześniejsze negatywne uprzedzenia do niej jako pracodawcy.



Skoncentruj się na wnętrzu, zadowolony pracownik to najlepsza wizytówka

Jak wykazano powyżej, budowanie realistycznego wizerunku firmy ma istotną przewagę nad niepopartym rzeczywistością kreowaniem wizerunku maksymalnie atrakcyjnego. W związku z tym, rozwiązaniem zawsze najlepiej promującym markę wśród potencjalnych i aktualnych pracowników jest skupienie się na działaniach z zakresu employer brandingu wewnętrznego.

Wewnętrzy employer branding to działania pracodawcy polegające na zabieganiu o nawiązanie z pracownikiem obustronnie maksymalnie korzystnej współpracy oraz trwałej więzi. Osiągnąć to można poprzez dbanie o środowisko sprzyjające wykonywanej przez niego pracy. Zabiegi te mają z jednej strony podnosić u zatrudnionego satysfakcję z pracy, ale również zachęcić go do większych „wydatków” na rzecz firmy, a więc pobudzać do większego zaangażowania czy np. podnoszenia swoich kwalifikacji (Kozłowski 2012). Repertuar działań, które można w tym celu podjąć jest bardzo szeroki. Wśród nich można wymienić:

  • dbanie o klimat organizacyjny i dobrą atmosferę wśród pracowników,

  • optymalizowanie polityki płacowej,

  • dbanie o dostosowaną do indywidualnych potrzeb swobodę na stanowisku i możliwość realizacji potencjału,

  • udoskonalanie organizacji pracy,

  • zapewnienie możliwości rozwoju zawodowego,

  • umożliwianie pracownikom utrzymywania równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym,

  • pielęgnowanie kultury organizacyjnej,

  • eliminowanie ze środowiska pracy czynników stresogennych,

  • zwalczanie i zapobieganie niepożądanym zjawiskom jak mobbing czy dyskryminacja.



Wprowadzenie skutecznego wewnętrznego employer brandingu często nie wymaga dużych nakładów finansowych. W wielu przypadkach dobre i zauważalne efekty wizerunkowe może przynieść proste poprawienie czegoś, co już jest, ale nigdy nie stanowiło obiektu zainteresowania pracodawcy np. niewystarczająco sprawna komunikacja pomiędzy działami, czy świadczenia pozapłacowe, w które inwestowane są duże środki, mimo, że nie odpowiadają one potrzebom części pracowników.

Zgodnie z popularnym modelem genezy satysfakcji zawodowej, pozytywne nastawienie do pracy i pracodawcy pojawia się gdy pracownik dobrze ocenia równowagę pomiędzy tym, co inwestuje w wykonywaną pracę (swój czas, kompetencje, zaangażowanie), a tym co otrzymuje w zamian (Schulz, Schulz 2002). Skąd jednak wiedzieć co należ poprawić, w co zainwestować, aby poprawić postrzeganie firmy przez pracowników? Każda złotówka wydana przez firmę - również w działania employer brandingowe - powinna mieć przecież jak największą szansę do niej powrócić. Najlepiej zwielokrotniona. Aby podejmować trafne działania, wszelkie decyzje w obszarze HR, na wzór innych obszarów działalności firmy jak planowanie produkcji czy organizacja sprzedaży, należy opierać na faktach. W wypadku zarządzania personelem, centralnym ogniwem procesu podejmowania trafnych decyzji jest monitorowanie postaw i opinii pracowników (Kozłowski 2013). Systematyczne badania przekonań pracowników w stosunku do firmy pozwalają dowiedzieć się z jednej strony co dla pracowników jest ważne, z drugiej – jak firma na danym momencie rozwoju zaspokaja potrzeby i oczekiwania zatrudnionych, a z trzeciej – czy w konsekwencji może liczyć na ich zaangażowanie, lojalność i wystawianie dobrego świadectwa na zewnątrz. Według danych uzyskany przez Employer Branding Global Trends Survey (2014), 35% firm w ramach realizowanych przez siebie działań z zakresu employer brandingu bada opinie zatrudnionych, natomiast ogół organizacji będących respondentami uznaje je za ważne w kontekście budowania marki pracodawcy, przypisując średnią notę 5,56 w 7 punktowej skali.

Inną bardzo dobrą praktyką, którą można uznać za marketingowy element wewnętrznego emloyer brandingu jest implementacja w firmie koncepcji Total Rewards (łącznych korzyści z pracy). Jest to idea dopiero przebijająca się do naszego kraju ale z racji niskich kosztów a jednocześnie swojej wysokiej efektywności zapewne stanie się niedługo, dobrym trendem. Jednym z narzędzi wykorzystywanych w ramach tej koncepcji jest Total Rewards Statement, które polega na usystematyzowanym informowaniu pracowników o łącznych korzyściach odnoszonych przez nich z tytułu zatrudnienia. Rozwiązanie to nie tylko uwypukla i uświadamia zatrudnionym wiele często niedostrzegalnych na co dzień wartości, które dostarcza im pracodawca w zamian za pracę, ale i wspiera firmę w utrzymywaniu właściwego poziomu retencji oraz bardziej elastycznym wykorzystaniu swoich zasobów. Polskie opracowania dotyczące Total Rewards podpowiadają pracodawcy aż 206 różnego typu narzędzi wynagradzania, z których może skorzystać w swojej firmie. Często są to również takie narzędzia, które pracodawca wykorzystuje nieświadomie, a stanowią istotną przewagę nad konkurentami na rynku pracy i warto się nimi chwalić wśród zatrudnionych oraz aplikantów (Sedlak 2015).



Zakończenie

Employer branding staje się nie tylko coraz bardziej modnym, ale też koniecznym działaniem, zwłaszcza w branżach o podniesionej konkurencyjności jeśli chodzi o rekrutowanie i zatrzymywanie pracowników. Ważne jest przy tym, aby nie podejmować się promowania marki jako atrakcyjnego pracodawcy na ślepo, bądź w oparciu wyłącznie o intuicję. Jak pokazano, ze względu na to, że niewłaściwie pokierowane działania mogą przynieść firmie odwrotne od zamierzonych skutki wizerunkowe oraz niepotrzebne koszty. Dużo lepszym rozwiązaniem jest bazowanie na sprawdzonej wiedzy, doświadczeniu innych firm oraz rzetelnych danych z wnętrza własnej organizacji. Działania z zakresu budowania marki pracodawcy stają się dziś na tyle istotnym elementem polityki zarządzania i funkcjonowania organizacji, że powinny być planowane, monitorowane i kierowane podobnie jak zarządza się produktem czy usługą firmy (Kozłowski 2012). Przemyślane i skuteczne zarządzanie marką pracodawcy nie może się obyć bez pomiaru wskazującego czy wprowadzane działania są trafione i spełniają założone oczekiwania. Oprócz wskazywania właściwych kierunków rozwoju, również z tego powodu monitorowanie opinii pracowników jest nieocenionym elementem polityki employer brandingowej (Kozłowski 2012). Opieranie się na faktach i podejmowanie rozsądnych działań wizerunkowych jest o tyle ważne, że wykreować postrzeganie firmy jako dobrego pracodawcę jest trudno, a o wiele łatwiej można tę reputację stracić.



Piotr Jurczak
Sedlak & Sedlak



Bibliografia:

Backhaus, K. Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Dostępne w internecie:
https://www.researchgate.net/profile/Kristin_Backhaus/publication/235310489_Conceptualizing_and_researching_employer_branding/links/00b49536d3ff97e28d000000.pdf [Dostęp 10.03.2015].

Baczewski, G. (2015). W 2016 roku to pracownicy mogą dyktować warunki zatrudnienia. Dostępne w internecie:
http://konfederacjalewiatan.pl/aktualnosci/2015/1/w_216_roku_to_pracownicy_moga_dyktowac_warunki_zatrudnienia [Dostęp 11.03.2015].

Bochniarz, H. (2016). (R)ewolucja na rynku pracy? Dostępne w internecie:
http://project-syndicate.pl/artykul/rewolucja-na-rynku-pracy,4174.html [Dostęp 10.03.2015].

Chinowski, N. (2015). Do ’17 możliwy spadek bezrobocia poniżej 8 proc. – Męcina, MPiPS (wywiad). Dostępne w internecie:
http://biznes.pap.pl/pl/news/search/info/19052607,do-%E2%80%9917-mozliwy-spadek-bezrobocia-ponizej-8-proc--%E2%80%93-mecina--mpips-%28wywiad%29 [Dostęp 11.03.2015].

Employer Brand International (2014), 2014 Employer Branding Global Trends Survey Report.

Grupa Fundamenti: managernaobcasach.pl (2015), Zdaniem Marka Zubera: ZGODNIE Z PROGNOZAMI. Dostępne w internecie:
http://www.managernaobcasach.pl/zdaniem-marka-zubera-zgodnie-z-prognozami [Dostęp 10.03.2015].

Kozłowski, M. (2012). Employer branding. Budowanie wizerunku pracodawcy krok po kroku.

Ministerstwo Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej (2016), Informacja z 27-01-2016, dostępne w internecie:
http://www.mpips.gov.pl/aktualnosci-wszystkie/zatrudnienie-i-przeciwdzialanie-bezrobociu/art,7642,gus-stopa-bezrobocia-w-grudniu-2015-r-wyniosla-9-8-proc-.html [Dostęp 11.03.2015].

Randstad, (2016). Plany Pracodawców. Wyniki 29. edycji badania 1 marca 2016 r. Dostępne w internecie:
http://www.randstad.pl/media/938730/Plany_Pracodawcow_29%20edycja_prezentacja_01_03_2016.pdf [Dostęp 10.03.2015].

Rousseau, D.M. (2001), Schema, promise and mutuality: the building blocks of the psychologicalcontract, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 74, pp. 511-41, dostępne w internecie: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1348/096317901167505/abstract [Dostęp 10.03.2015].

Schulz, D. P., Schulz, S. E. (2002). Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy.

Sedlak, K. (2015). Łączne korzyści z pracy. Polski model Total Rewards.

Sullivan, J. (2004), Eight elements of a successful employment brand, ER Daily, dostępne w internecie:
http://www.eremedia.com/ere/the-8-elements-of-a-successful-employment-brand [Dostęp 10.03.2015].

Związek przedsiębiorców i pracodawców, (2016). Witamy na rynku pracownika. Dostępne w internecie:
http://zpp.net.pl/aktualnosci/run,witamy-na-rynku-pracownika,page,5,article,1075.html [Dostęp 10.03.2015].
Powrót do listy artykułów