Badanie Satysfakcji z Pracy Sedlak & Sedlak – poznaj opinie pracowników na temat 14 aspektów zatrudnienia i firmy. Porównaj uzyskane wyniki z rynkiem i skorzystaj z inspiracji dla działań rozwojowych.
Planują Państwo zmiany w systemie wynagradzania? Zoptymalizujcie je identyfikując elementy polityki płacowej najmniej i najbardziej wpływające na zadowolenie pracowników dzięki Badaniu Satysfakcji z Wynagrodzenia Sedlak & Sedlak
Pierwsze symptomy problemów w firmie? Sprawdź, czy niepokojące Cię sygnały nie oznaczają nadchodzącego problemu i zacznij działać wcześniej! Skorzystaj z dedykowanego narzędzia Badania Równowagi Praca-Życie Sedlak & Sedlak.
Pierwsze symptomy problemów w firmie? Sprawdź, czy niepokojące Cię sygnały nie oznaczają nadchodzącego problemu i zacznij działać wcześniej! Skorzystaj z dedykowanego narzędzia Badania Stresu Zawodowego Sedlak & Sedlak.
Badanie Zaangażowania Sedlak & Sedlak – poznaj nastawienie do pracy swoich pracowników w 10 istotnych aspektach. Porównaj uzyskane wyniki z rynkiem i skorzystaj z inspiracji dla działań podnoszących zaangażowanie.
Pierwsze symptomy problemów w firmie? Sprawdź, czy niepokojące Cię sygnały nie oznaczają nadchodzącego problemu i zacznij działać wcześniej! Skorzystaj z dedykowanego narzędzia Badania Mobbingu Sedlak & Sedlak.
Od sprawności działania kadry kierowniczej zależy efektywność całej organizacji. Badanie Efektywności Menadżerskiej Sedlak & Sedlak pozwoli wyznaczyć mocne i słabe strony zarządzania w Twojej firmie oraz wskazać kluczowe działania rozwojowe.

Jak bazując na faktach kształtować kulturę organizacyjną i klimat w firmie?

Artykuł omawia pojęcia kultury i klimatu organizacyjnego, przedstawia sposoby ich badania w firmie oraz kształtowania w oparciu o fakty.



Klimat i kultura organizacyjna – inne nazwy tych samych zjawisk?

Pomimo, iż pojęcia klimatu i kultury organizacyjnej mogą wydawać się podobne i wzajemnie przenikające, to dotyczą one innych aspektów działania organizacji. Klimat organizacyjny związany jest z myślami, uczuciami i zachowaniami członków organizacji, jest zmienny w czasie, subiektywny i podlega manipulacjom ze strony osób mających władzę i wpływy w organizacji. Lee i Ok (2015) zwracają uwagę, iż na klimat składa się orientacja na klienta, wsparcie przełożonych, jakość usług wewnętrznych oraz przebieg komunikacji z pracownikami.

Kultura organizacyjna wynika natomiast z szerokiego kontekstu funkcjonowania organizacji i jej efektem jest ewolucja organizacji w czasie. Kultura jest głęboko zakorzeniona w historii firmy, wartościach i przekonaniach współdzielonych przez pracowników i na tyle złożona, iż trudno poddaje się zmianom (Denison, 1996). Aby lepiej uchwycić różnice między klimatem a kulturą organizacyjną, można wyobrazić sobie organizację, jako bliskiego nam partnera. Kulturę organizacyjną reprezentować może tu odpowiednik osobowości naszego partnera, zestaw raczej stałych, głęboko zakorzenionych, ukształtowanych przez genetykę i historię życia cech. Z kolei klimat organizacyjny (Schneider, 1975) odpowiadać może aktualnemu nastrojowi naszego partnera, który ulegać może dość częstym zmianom w zależności od bieżącej sytuacji. Innym przykładem pomocnym w zrozumieniu różnic między kulturą a klimatem organizacyjnym może być porównanie o charakterze politycznym. O ile kultura danego narodu nie ulega gwałtownym zmianom na skutek działań osób aktualnie sprawujących rządy, to klimat – uczucia i zachowania ludzi, mogą zmieniać się drastycznie w efekcie cyklicznej zmiany rządów.

Różnice pomiędzy klimatem i kulturą organizacyjną wynikają także z innych metod badania i analizy tych zjawisk. Analiza różnic w podejściu do badania kultury i klimatu organizacyjnego przedstawiona w tabeli 1, może pomóc zrozumieć odrębność tych dwóch zjawisk.

Tabela 1. Różnice w podejściu do badania kultury i klimatu organizacyjnego wg D.R. Denison

Różnica

Kultura organizacyjna

Klimat organizacyjny

Sposób badania

Koncentracja na precyzyjnym opisie i wyjaśnianiu jednostkowych faktów

Poszukiwanie uogólnień, praw
i mechanizmów działania

Punkt widzenia

Z wewnątrz organizacji, koncentracja na tym, co jest ważne dla członków organizacji

Z zewnątrz organizacji, koncentracja
na tym, co, zdaniem badacza, jest ważne

Metody badawcze

Metody jakościowe, wywiad, obserwacja, opis

Badania ilościowe, kwestionariusze, operowanie na wskaźnikach i danych liczbowych

Rola badacza

Poszukiwanie perspektywy uczestnika kultury, konieczność zaangażowania się w kulturę, by ją poznać

Obiektywizm i neutralność, perspektywa outsidera oceniającego z zewnątrz bez angażowania się

Orientacja
w czasie

Ukierunkowanie na ujęcie całej historii organizacji

Ukierunkowanie na tu i teraz – wycinek teraźniejszości

Nauki badające zjawisko

Socjologia, antropologia

Psychologia


Źródło: opracowanie własne na podstawie Denison D. R (1996). What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native's point of view on a decade of paradigm wars, Academy of Management Review, 21, 619-654.

Niektórzy badacze zwracają także uwagę, iż klimat może być traktowany, jako część składowa kultury organizacyjnej. W takim ujęciu na kulturę składają się wartości, które wyznawane są w organizacji oraz zachowania tworzące klimat organizacyjny. Wartości, to raczej stałe i często niejawne sposoby rozumienia i oceniania otaczającego świata, podczas gdy klimat to obserwowalne i zmieniające się praktyki stosowane w organizacji, ustrój organizacji i rezultaty jej działania (Langford, 2009).

Jak wskazują dotychczasowe analizy, kultura organizacyjna jest czymś trudno uchwytnym i wymagającym specyficznej perspektywy badawczej, co utrudnia jej analizowanie w celach praktycznych. Tak jak nie sposób zbadać kulturę polskiej wsi rozdając kwestionariusze na wiejskim bazarze, tak nie uda nam się zbadać kultury organizacji bez pogłębionych wywiadów, długotrwałych obserwacji i uczestnictwa w życiu organizacji. Natomiast klimat organizacyjny wydaje się być lepszym przedmiotem praktycznych oddziaływań niż kultura organizacyjna. Klimat, jako zestaw pewnych aktualnych zachowań, procesów i przekonań, które mogą być relatywnie łatwo mierzone i przedstawiane w postaci wskaźników liczbowych, jest dobrym kandydatem na użyteczny w praktyce wskaźnik funkcjonowania organizacji. Dlatego w dalszej części tekstu skoncentrujemy się na tym, jakie znaczenie ma klimat dla funkcjonowania organizacji oraz jak skutecznie mierzyć go i kształtować wykorzystując badania postaw i opinii pracowników.

Prowadząc w praktyce badania opinii pracowników na temat klimatu organizacyjnego, warto pamiętać, że analizy te koncentrują się na dwóch głównych aspektach – klimacie w perspektywie indywidualnej i klimacie ogólnym. Taki podział akcentuje fakt, że czym innym jest to, jak klimat odbierają poszczególni pracownicy z osobna, a czym innym jest ogólny klimat pracy w firmie.

Ogólny klimat organizacyjny może być rozumiany jako zestaw przekonań współdzielonych przez wszystkich pracowników, dotyczących polityki firmy, procedur i zwyczajów panujących w firmie (Rentsch, 1990). Tak definiowany klimat organizacyjny jest, innymi słowy, zbiorem przekonań na temat firmy wyznawanych przez wszystkich lub większość pracowników i jest on odzwierciedleniem tego, jak pracownicy odbierają swoje środowisko pracy. Jest to w pewnym sensie obraz pewnego konsensusu społecznego, co do tego jak wygląda praca w organizacji. Innym podejściem do klimatu organizacyjnego jest postrzeganie go z perspektywy indywidualnej. W takim ujęciu klimat nie stanowi zbioru przekonań współdzielonych przez wszystkich pracowników, ale jest to indywidualna interpretacja i percepcja środowiska pracy, której dokonuje każdy pracownik z osobna (Parker i in., 2003). Klimat indywidualny wynika z subiektywnych odczuć pracownika, a co za tym idzie – różni pracownicy mogą różnie intepretować te same warunki pracy. Podział ten ma ogromne znaczenie praktyczne, wskazuje bowiem, że pracownicy mogą pracować w innym indywidualnym klimacie organizacyjnym, mimo iż pracują w tej samej organizacji. Przykładowo, w przekonaniu większości pracowników w organizacji mogą panować przyjacielskie relacje między przełożonymi a pracownikami. Zatem składnikiem ogólnego kolektywnego klimatu tej organizacji będą pozytywne relacje interpersonalne między menedżerami a pracownikami. Jednak w jednym zespole mogą występować konflikty między pracownikami a menedżerami. Dlatego badając postawy i opinie pracowników, warto pamiętać, że klimat organizacyjny może mieć charakter zarówno indywidualny, jak i ogólny.



Jak klimat organizacyjny oddziałuje na pracę organizacji?

Ostroff (1993) w swojej typologii klimatu organizacyjnego wyróżnił trzy główne jego składowe:

    • Aspekt emocjonalny klimatu tworzą: relacje międzyludzkie, udział pracowników w podejmowaniu decyzji, bliskość wzajemnych relacji między pracownikami, współpraca, uznanie i wsparcie współpracowników.

    • Aspekt psychologiczny klimatu tworzą: zaangażowanie psychologiczne, rozwój osobisty, innowacyjność, autonomia, nagrody wewnętrzne.

  • Aspekt instrumentalny klimatu tworzą: zaangażowanie w zadania, postępy w pracy, hierarchia i struktura organizacji, nagrody zewnętrzne, osiągnięcia organizacji.


Bazując na typologii Ostroffa (1993), Carr, Schmidt, Ford i DeShon (2003) dokonali przeglądu ponad 50 badań naukowych i przedstawili sieć powiązań pomiędzy trzema aspektami klimatu organizacyjnego, satysfakcją z pracy i przywiązaniem do organizacji oraz poziomem wykonania pracy, dobrostanem psychologicznym i chęcią opuszczenia organizacji. Sieć tych relacji zaprezentowana została na rysunku 1.

Wykres 1. Związek między trzema aspektami klimatu organizacyjnego, przekonaniami pracowników i efektami działania organizacji. Zielone linie reprezentują związek pozytywny, czerwone związek negatywny.


Źródło: opracowanie własne na podstawie Carr J.Z., Schmidt A.M., Ford J.E., DeShon R.P. (2003), Climate perceptions matter: a meta analytic path analysis relating molar climate, cognitive and affective states, and individual level work outcomes, Journal of Applied Psychology, nr 88, s. 605–619.



Jak badać fakty dotyczące klimatu organizacyjnego?

Pierwszym krokiem praktycznych działań ukierunkowanych na badanie klimatu organizacyjnego musi być zrozumienie, co składa się na klimat organizacji. Im precyzyjniej zobrazujemy wymiary składające się na klimat organizacyjny, tym dokładniejsze działania będziemy mogli podejmować w celu jego kształtowania. Gdy zrozumiemy istotę czynników składających się na klimat, dopiero wtedy możemy przeprowadzić badanie opinii pracowników, koncentrując się na najważniejszych czynnikach tworzących klimat naszej organizacji.

Ambitnego zadania określenia wymiarów klimatu organizacyjnego podjął się Langford (2009). Badacz ten przeprowadził analizy na grupie ponad 13 000 pracowników i ustalił zestaw czynników, które oddziałują na klimat organizacji. Wyróżnił on 7 czynników wyższego rzędu, które można określić mianem filarów klimatu organizacyjnego. Natomiast każdy z filarów zbudowany jest z pewnych części składowych – pojedynczych cegiełek, które go tworzą. Od tego, jakie jest ułożenie poszczególnych cegiełek tworzących filary, zależy finalny obraz klimatu w firmie. Pełen zestaw filarów i cegiełek, które je budują, przedstawia tabela 2.

Tabela 2. Siedem filarów klimatu organizacyjnego wg Langforda

Filary klimatu organizacyjnego

Składowe wpływające na klimat organizacji

I. Cele organizacji

Kierunki rozwoju organizacji

Stopień koncentracji na wynikach

Misja i wartości firmy

Etyka działań firmy

Jasność ról zawodowych

Szacunek dla różnorodności wśród pracowników

II. Majątek organizacji

Zasoby potrzebne do wykonania pracy

Jakość procesów wewnętrznych

Wykorzystywane technologie

Bezpieczeństwo pracy

Stan budynków

III. Współuczestnictwo

Jakość pracy menedżerów

Efektywność rekrutacji i selekcji

Przebieg współpracy między oddziałami

Nauka i rozwój zawodowy

Zaangażowanie

Sposób nagradzania i wyrażania uznania

Ocena wydajności pracy

Nadzór nad pracą

Szanse na rozwój

IV. Ludzie

Motywacja i inicjatywa

Talenty

Praca zespołowa

V. Spokój

Kondycja fizyczna

Równowaga praca - życie prywatne

VI. Postępy pracy

Stopień realizacji celów organizacji

Zmiany i innowacje

Zadowolenie klientów

VII. Pasja

Przywiązanie od organizacji

Satysfakcja z pracy

Chęć pozostania w pracy


Źródło: opracowanie własne na podstawie Langford P. H. (2009), Measuring organisational climate and employee engagement: Evidence for a 7 Ps model of work practices and outcomes, Australian Journal of Psychology, nr 61, s. 185–198.

Tabela 2, choć jest dość złożona, to może stanowić mapę drogową dla praktyków. Tabela wskazuje bowiem, jakie są zasadnicze części składowe klimatu i może być podstawą do planowania i prowadzenia badań postaw i opinii pracowników.

Po pierwsze, wiedza o szczegółowych aspektach klimatu umożliwia skuteczniejsze zaplanowanie procesu badania opinii pracowniczych. Nie jesteśmy w stanie poznać całkowitego klimatu organizacji poprzez jedno badanie, ale dzięki typologii z tabeli 2 możemy wybrać te obszary klimatu, które - zgodnie z naszymi intuicjami - mogą wymagać poprawy. Badania opinii pracowników o wybranych obszarach funkcjonowania organizacji będą dobrą weryfikacją intuicji wskazującą, czy rzeczywiście w danym obszarze występują problemy, czy nie. Pozwoli to na zdobycie obiektywnej wiedzy o tym, co dzieje się w organizacji i oderwanie się od przeczucia i intuicji.

Po drugie, znajomość precyzyjnego zestawienia wymiarów klimatu organizacyjnego z tabeli 2 zwiększa trafność badania i klaryfikuje jego przebieg. Badając przekonania pracowników, co do klimat organizacyjnego, można zadać sobie pytanie: No dobrze, ale co my właściwie będziemy badać? Popatrzmy na tę tabelę, ile jest tych wymiarów klimatu, musimy być zgodni co do tego, co tak naprawdę chcemy mierzyć. Zestawienie poszczególnych wymiarów klimatu prezentowane w tabeli 2 może ułatwiać praktykom zarządzania ludźmi zrozumienie niejasnego, wieloznacznego i rozmytego terminu, jakim jest klimat. Jest to szczególnie ważne, gdy w projekcie badania opinii pracowników uczestniczą osoby o różnych wyobrażeniach tego, czym jest klimat organizacyjny.

Po trzecie, podział klimatu organizacyjnego na poszczególne części składowe umożliwia wyznaczenie wskaźników klimatu oraz precyzyjną prezentację wyników badania, a także umiejscowienie wyników w szerszym kontekście działania firmy. Znając filary klimatu i ich części składowe można zobaczyć, jakie są mocne strony organizacji, a które filary nie są zbyt stabilne i generują problemy. Dwustopniowy podział na filary i części składowe filarów pozwala ponadto na precyzyjną diagnozę problemów. Przykładowo, zamiast stwierdzenia, że pracownikom brakuje zaangażowania, bazując na tabeli 2 możemy zauważyć problemy w obrębie jednego z filarów klimatu, jakim jest pasja, precyzując, jakiego wymiaru pasji dotyczą problemy: satysfakcji z pracy, przywiązania do organizacji, czy może słabej chęci pozostania w pracy.

Po czwarte, klimat organizacyjny wynika także z przekonań pracowników o pewnych obiektywnych aspektach funkcjonowania firmy, jak np. majątek posiadany przez organizację. Opinie pracowników o jakości procesów wewnętrznych, dostępnych zasobach, czy bezpieczeństwie pracy i wykorzystywanych technologiach, mogą być dla kierownictwa bezcenną wiedzą. Co więcej, jeśli na klimat organizacyjny negatywnie oddziałują materialne strony pracy, jak brak zasobów czy przestarzałe technologie, to wiedza o tym jest sygnałem dla kierownictwa, iż problem nie leży w pracownikach, ale w sprzęcie i sposobie organizacji pracy. W takiej sytuacji oddziaływania ukierunkowane na pracowników nie przyczynią się do zmian klimatu, jeżeli poprawie nie ulegnie organizacja pracy.

Po piąte wreszcie, badając opinie pracowników o klimacie w firmie możemy porównywać, jak postrzegany jest on przez różne grupy pracowników, różne działy, czy osoby na różnych stanowiskach. Salvaggio i Subirats (2002) zwracają nawet uwagę, że stabilność ocen klimatu pomiędzy różnymi grupami pracowników jest istotnym wyznacznikiem wytrzymałości klimatu (ang. climate strenght) – im zmienność w ocenie klimatu między różnymi grupami mniejsza, tym wytrzymałość klimatu większa. Badacze zwracają uwagę, że pozytywny klimat musi być wytrzymały, by pozytywnie oddziaływać na organizację.

Podsumowując można stwierdzić, iż badania opinii pracowników o różnych wymiarach klimatu organizacyjnego mogą dostarczyć praktykom zarządzania ludźmi cennej wiedzy pomocnej w usprawnianiu procesów zachodzących w organizacji. Klimat organizacyjny wiąże się z poziomem wykonania pracy i zadowoleniem pracowników, zatem warto dbać o pozytywny klimat w firmie. Jednak, by tego dokonać trzeba jasno określić, jakie aspekty klimatu będziemy badać, wykorzystać do badania rzetelne narzędzia i podjąć w oparciu o wyniki badań opinii pracowników realne działania.




Bibliografia:

Carr J.Z., Schmidt A.M., Ford J.E., DeShon R.P. (2003), Climate perceptions matter: a meta analytic path analysis relating molar climate, cognitive and affective states, and individual level work outcomes, Journal of Applied Psychology, nr 88, s. 605–619.

Denison D. R. (1996), What is the difference between organizational culture and organizational climate? A native's point of view on a decade of paradigm wars, Academy of Management Review, nr 21, s. 619-654.

Langford P. H. (2009), Measuring organisational climate and employee engagement: Evidence for a 7 Ps model of work practices and outcomes, Australian Journal of Psychology, nr 61, s. 185–198, dostęp: http://doi.org/10.1080/00049530802579481

Lee J. (Jay), Ok C. “Michael.” (2015), Drivers of work engagement: An examination of core self-evaluations and psychological climate among hotel employees, International Journal of Hospitality Management, nr 44, s. 84–98, dostęp: http://doi.org/10.1016/j.ijhm.2014.10.008

Ostroff C. (1993), The effects of climate and personal influences on individual behavior and attitudes in organizations, Organizational Behavior and Human Decision Processes, nr 56, s. 56–90.

Parker C.P., Baltes B.B., Young S.A., Huff J.W., Altmann R.A., Lacost H., Roberts J.E. (2003), Relationships between psychological climate perceptions and work outcomes: a meta-analytic review, Journal of Organizational Behavior, nr 24, s. 389–416.

Rentsch J.R. (1990), Climate and culture: interaction and qualitative differences in organizational meanings, Journal of Applied Psychology, nr 75, s. 668–681.

Schneider B. (1975), Organizational climate: An essay, Personnel Psychology, nr 28 , s. 447–479.
Schneider B., Salvaggio A. N., Subirats M. (2002), Climate strength: A new direction for climate research, Journal of Applied Psychology, nr 87, s. 220–229, dostęp: http://doi.org/10.1037/0021-9010.87.2.220
Konrad Kulikowski
Powrót do listy artykułów