Organizacje biznesowe ze swojej natury nastawione są na zarabianie pieniędzy, a od zatrudnionych osób oczekują, by ci pracowali wydajnie i przynosili firmie zyski. Przy tym nie zawsze przedsiębiorstwom zależy na tym, aby pracownicy dobrze oceniali swoich menadżerów oraz czerpali satysfakcję ze wspólnej pracy. Jest to sporym błędem, gdyż jak prezentujemy niżej, wszystkie wspomniane zagadnienia dosyć ściśle łączą się ze sobą. Jak jednak prawidłowo badać to, co czują i myślą pracownicy na temat swoich przełożonych oraz jak robić to w sposób opłacalny z ekonomicznego punktu widzenia? W prezentowanym artykule podjęto próbę odpowiedzi między innymi na te pytania.
Dlaczego warto pytać pracowników, co myślą o swoich przełożonych?
Odpowiadając na to pytanie będziemy unikać pustych sloganów i mydlenia oczu, które zwykle można spotkać w takich dyskusjach. Konsultanci i trenerzy biznesu nieustannie przekonują o cudownej mocy motywacji i satysfakcji, my skupimy się na faktach i dowodach wynikających z badań naukowych. Ponad 60% pracowników biorących udział w ogólnoświatowym badaniu środowiska pracy Kelly Global Workforce Index 2013 (120 000 osób z 31 krajów) deklarowało, że ich bezpośredni przełożony wpływa na ich poziom zaangażowania i zadowolenia z pracy. Badania przeprowadzone na próbie 714 holenderskich pracowników (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti i Schaufeli, 2007) wykazały, że pracownicy, którzy oceniali, iż mogą liczyć w pracy na wsparcie ze strony przełożonego, cechują się wyższym poziomem optymizmu, poczucia własnej skuteczności oraz wyższą samooceną. To z kolei przekłada się na wyższy poziom energii do pracy, zaabsorbowanie zadaniami zawodowymi oraz większym oddaniem się pracy. Osoba menadżera jest tu pierwszym ogniwem w złożonym łańcuchu relacji prowadzących do powstania zaangażowania w pracę.Sposób, w jaki pracownicy oceniają przełożonych, wykazuje także związek z tym, jak oceniają swoje własne zdolności do pracy. Badacze (Airila, Hakanen, Schaufeli, Luukkonen, Punakallio i in., 2014) zastanawiali się, co jest przyczyną tego, że jedni pracownicy angażują się w pracę a inni nie. Prowadzone w ciągu dziesięciu lat obserwacje wskazały na ogromną rolę przełożonego w procesie kształtowania zaangażowania w pracę.
Pracownicy, którzy oceniali, że działania przełożonego wspierają ich w pracy, cechowali się wyższym poziomem zaangażowania. Im wyższe było zaangażowanie, tym większe przekonanie pracownika, że jest zdolny poradzić sobie ze stawianymi mu w pracy wymaganiami.
Wykazano także (Bakker, Hakanen, Demerouti i Xanthopoulou, 2007), iż ocenianie przełożonego jako osoby wspierającej w pracy, silnie wiąże się z zaangażowaniem w wykonywanie obowiązków wśród pracowników, którzy doświadczają trudności w swojej pracy. Jeśli stawiane są wysokie wymagania, wówczas to, jak pracownicy postrzegają poczynania przełożonego, nabiera szczególnego znaczenia. Dowiedziono, iż pracownicy, którzy oceniają działania szefa jako pomoc w pracy, lepiej radzą sobie z problemami i utrzymują wysokie zaangażowanie w zawodowe działania, mimo pojawiających się trudności. Co ciekawe wśród pracowników, którzy nie doświadczają wysokich wymagań w pracy, wsparcie ze strony przełożonych dla utrzymania zaangażowania jest znacząco słabsze.Sposób postrzegania przełożonego wiąże się również z przywiązaniem do organizacji, co wykazały analizy przeprowadzone w grupie ponad dwóch tysięcy fińskich nauczycieli. Pracownicy oceniający, że działania przełożonego pomagają im w pracy i realizacji zawodowych obowiązków, byli bardziej przywiązani do wartości i celów organizacji, w której pracują niż pracownicy, którzy oceniali, iż nie mogą liczyć na wsparcie ze strony przełożonego (Hakanen, Bakker i Schaufeli, 2006).Zaobserwowano ponadto, iż ocena zdolności komunikacyjnych przełożonych wiąże się z poziomem wypalenia u ich podwładnych. Pracownicy, którzy oceniali swoich przełożonych, jako osoby potrafiące udzielać jasnych i trafnych informacji zwrotnych o wykonywanej pracy, cechowali się niższym poziomem wypalenia zawodowego, niż podwładni szefów niepotrafiących skutecznie się komunikować (Xanthopoulou, Bakker, Dollard, Demerouti, Schaufeli, i in., 2007). Sposób, w jaki pracownicy oceniają swoich przełożonych, może być ważniejszy nawet od tego, jak oceniają pracę współpracowników. Badania przeprowadzone w grupie ponad 300 techników z branży IT (Sawang, 2012) pokazują, iż pracownicy pozytywnie oceniający swoje relacje z przełożonym charakteryzowali się wyższym zaangażowaniem niż pracownicy, którzy oceniali swoich zwierzchników jako niedostarczających im żadnego wsparcia i pomocy w codziennej pracy. Dodatkowo badacze sprawdzili jak z poziomem zaangażowania wiąże się sposób postrzegania pracy innych pracowników. Okazało się, że w przeciwieństwie do ocen przełożonych, oceny współpracowników nie miały związku z poziomem zaangażowania w pracę.
Jak poznać opinie pracowników o przełożonych?
Przytoczone wyniki badań wskazują, iż to jak pracownicy oceniają pracę swoich menadżerów wiąże się z ich satysfakcją i zaangażowaniem, co z kolei przekłada się na poziom zysków firmy.
Przedsiębiorstwa chcące maksymalizować swoje zyski powinny zatem troszczyć się nie tylko o odpowiednią wartość kluczowych wskaźników efektywności, ale także o wskaźniki budowane na podstawie opinii pracowników.
Chcąc osiągnąć maksymalną efektywność nie można zapomnieć o działaniach ukierunkowanych na podnoszenie satysfakcji z pracy. Oczywiście głównymi zadaniami menadżerów pozostaje kierowanie, motywowanie, planowanie i ocenianie pracowników, ale mogą to robić w taki sposób, który nie prowadzi do dyskomfortu u podwładnych. Warto pytać pracowników o to, co myślą o pracy swoich przełożonych, uzasadniając, że nie ma to na celu krytyki pracy menadżerów, ale konstruktywne wspieranie ich w podnoszeniu umiejętności kierowania ludźmi. Z kolei lepsze zdolności kierownicze przełożą się na wyższe zaangażowanie i zadowolenie z pracy wśród pracowników.Badania opinii pracowników o przełożonych, mimo iż dostarczają użytecznych informacji, mogą wydać się trudne do przeprowadzenia. Kłopotliwy może być tu fakt, że niełatwo uchwycić perspektywę pracowników – to, jak oni widzą pracę menadżerów. Pytani o ocenę przełożonego w bezpośrednich rozmowach pracownicy mogą czuć się zagrożeni i udzielać odpowiedzi wymijających i niepełnych. Sporo pracowników wyznaje zasadę, że lepiej nie mówić na głos o tym, co myśli o pracy szefa, gdyż można sobie tym jedynie zaszkodzić. Jak zatem uzyskać prawdziwe i przydatne informacje od pracowników? Rozwiązaniem problemu może być wykorzystanie badań internetowych zapewniających anonimowości. Internetowe badania opinii pracowników mogą być koordynowane przez zewnętrzną firmę niezwiązaną z organizacją, zapewniając pracownikom poczucie bezpieczeństwa. Cyfryzacja procesu zbierania danych pozwala na szybkie zgromadzenie i analizę danych oraz, co ważne, minimalizację kosztów badania. Zupełnie inny problem dotyczy tego, jakie aspekty pracy szefów powinni oceniać pracownicy. Tu rozwiązaniem jest korzystanie z narzędzi o potwierdzonej we wcześniejszych badaniach trafności i rzetelności. Wysoka trafność narzędzi daje pewność, że możliwie dokładnie mierzymy to, co chcemy mierzyć, a nie konstrukty pokrewne. Z kolei wysoka rzetelność dowodzi, że dokładnie mierzymy analizowane zjawisko, a wynik pomiaru nie jest dziełem przypadku. Trafność i rzetelność narzędzia można sprawdzić jedynie we wstępnych badaniach pilotażowych. Dlatego wybierając kwestionariusz badający kompetencje menadżerów warto zwrócić uwagę na wyniki badań wstępnych – skąd wiadomo, że mierzy on to, co sugerują autorzy oraz czy wyniki pomiaru są rzetelne. Pierwszym krokiem na drodze do wykorzystania opinii pracowników w procesie oceny menadżerów jest zatem wybór narzędzia badawczego i, co się z tym wiąże, ustalenie tych aspektów pracy przełożonego, które pracownicy powinni oceniać. Dobrą propozycją jest tu wyodrębnienie pięciu zasadniczych i uniwersalnych obszarów kompetencji menadżerskich, takich jak: planowanie i organizowanie, motywowanie, komunikowanie się z pracownikami, ocenianie, skuteczność. Kompetencje te można w trafny i rzetelny sposób mierzyć z wykorzystaniem internetowego kwestionariusza (Sedlak & Sedlak, 2015). Daje to podstawy do stworzenia profilu kompetencyjnego kierownika, będącego dla niego źródłem informacji zwrotnych i wskazówką do dalszych działań. Warto także ustalić jakie poziomy poszczególnych kompetencji są pożądane w danej organizacji. W zależności od charakteru pracy, motywowanie, ocenianie czy organizacja mogą mieć różną wagę. Innego podejścia do pracowników oczekujemy od kierownika w firmie produkcyjnej, a innego od dyrektora kreatywnego. Wagi dla każdej z kompetencji powinny być oszacowane jeszcze przed badaniem tak, aby po jego zakończeniu zestawić je z realnymi, uzyskanymi przez menadżerów, wynikami. Na szczególną uwagę zasługują te kompetencje, w których wynik menadżera plasuje się poniżej wagi przypisanej danej kompetencji. Przykładowo, jeśli rezultatem badania są wskaźniki przyjmujące wartości od 1 do 5, to przed badaniem każdej z kompetencji należy przypisać wagę od 1 do 5, w zależności od tego jak istotna jest ona dla efektywnego funkcjonowania firmy.
Zakończenie
Opinie pracowników o tym jak pracują ich przełożeni wiążą się z zaangażowaniem w pracę, a przez to efektywnością pracy całej organizacji. Warto badać co pracownicy sądzą o działaniach swoich szefów, gdyż są to informacje pozwalające menadżerom na istotne korekty swoich stylów zarządzania. Kluczowe jest tu jednak to, co kadra zarządzająca zrobi z uzyskanymi w ten sposób informacjami. Jak wskazują badania Walker i Smither (1999) na podstawie informacji od pracowników, menadżerowie mogą usprawnić swój styl zarządzania, jednak zmiana ta wymaga sporej aktywności od samych kierowników. Największe zmiany w swoim sposobie zarządzania wykazali ci menadżerowie, którzy rozmawiali o wynikach oceny z własnymi przełożonymi oraz omawiali z nimi szczegółowo możliwości dalszych działań. Kluczem do sukcesu jest przekonanie menadżerów, że wyniki badania nie będą podstawą do oskarżania ich o braki w kompetencjach, ale potraktowane zostaną jako informacje, które pomogą dopasować styl zarządzania do potrzeb pracowników i zwiększać efektywność pracy całego zespołu.
Bibliografia:
Airila, A., Hakanen, J. J., Schaufeli, W. B., Luukkonen, R., Punakallio, A., Lusa, S. (2014). Are job and personal resources associated with work ability 10 years later? The mediating role of work engagement. Work & Stress, 28(1), 87–105
Bakker, A. B., Hakanen, J. J., Demerouti, E., & Xanthopoulou, D. (2007). Job resources boost work engagement, particularly when job demands are high. Journal of Educational Psychology, 99(2), 274–284.
Hakanen, J. J., Bakker, A. B., Schaufeli, W. B. (2006). Burnout and work engagement among teachers. Journal of School Psychology, 43(6), 495–513.
Harter, J. K., Schmidt, F. L., Hayes, T. L. 2002. Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2),268–279.
Kelly Global Workforce Index (2013) Employee Engagement and Retention https://www.kellyocg.com/Workforce_Trends/Employee_Engagement_and_Retention/#.VdyxqV_tmko
Othman, N., & Nasurdin, A. M. (2013). Social support and work engagement: A study of Malaysian nurses. Journal of Nursing Management, 21(8), 1083–1090.
Sawang, S. (2012). Is there an inverted U-shaped relationship between job demands and work engagement: The moderating role of social support? International Journal of Manpower, 33(2), 178–186.
Schaufeli, W. B., Taris, T. W., van Rhenen, W. (2008). Workaholism, Burnout, and Work Engagement: Three of a Kind or Three Different Kinds of Employee Well-being? Applied Psychology, 57(2), 173–203. Sedlak & Sedlak (2015), https://badaniahr.pl/kwestionariusz_do_badania_kompetencji_ menadżerów
Walker, A., Smither, J.W. (1999). A five-year study of upward feedback: What managers do with their results matters. Personnel Psychology, 52(2), 393–423.
Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Demerouti, E., Schaufeli, W. B. (2007). The role of personal resources in the job demands-resources model. International Journal of Stress Management, 14(2), 121–141.
Xanthopoulou, D., Bakker, A. B., Dollard, M. F., Demerouti, E., Schaufeli, W. B., Taris, T. W., Schreurs, P. J. G. (2007). When do job demands particularly predict burnout?: The moderating role of job resources. Journal of Managerial Psychology, 22, 766–786.